企业在实施预算管理时应注意的几个问题
不论是实施全面的预算管理，还是采用简略的、富有弹性的预算管理形式，实施不当也不能达到预期的效果。结合我在企业工作的经验，以及与其他上市公司财务老总们的交流与讨论，我们认为企业在实施预算管理时，必须妥善解决好以下几个问题。
1．紧紧围绕战略目标、长远规划来确定企业年度的计划与预算。
当一个企业对进入某领域存在的机会与风险，以及自己本身的优势与劣势进行分析后，就可以确定企业的战略及目标，并制定相应的企业经营或竞争战略（如何竞争）和职能战略（即如何支持、配合企业的竞争战略）。预算必须围绕着企业的经营战略来进行；预算也不仅仅是一些财务数字，它必须以企业的经营与业务计划，或者说企业的行动计划来编制；预算是一个整体，过分强调财务预算而忽视业务与经营预算，是本末倒置。现代企业的预算管理是以战略管理为主线，以过程控制为重心的。企业的预算只有适应战略的要求时，才能真正有助于企业经营目标的实现。
2．除了思想上重视和有制度保障外，预算的编制与实施还必须有组织上的保障
预算管理是一个系统工程，没有企业高层领导的重视是不可能成功的。国外一些大企业往往聘请战略研究专家并有专门的战略规划和预算管理部门。对于国内大多数企业来说，战略规划和预算制定是由最高管理层提出的，包括总裁、副总裁、首席财务官等。相对于国外企业而言，中国企业中CFO的地位相对还比较低，中国企业中其他副总裁的财务基础知识也比较缺乏，容易将预算看作是财务部门的事，不能积极参与。再从国内上市公司来看，独立董事中大都是经济学者、财会专家或律师，对企业所从事业务的行业特点缺乏深刻的认识，对企业战略的形成没有太大的帮助，往往比较关注企业的预算与财务。在这种情况下，预算的编报大都集中在财务部门。我们认为，预算编制必须多方参与，否则预算信息就不能反映企业的真实情况，也不能体现企业经营战略的意图。多方参与，也有利于加强预算实施的严肃性与执行的及时性。
3．应根据企业所处的发展阶段来实施预算的管理工作
产品是有生命周期的，有初创期、成长期、成熟期、衰退期。假定企业或子公司经营单一业务，则企业也处于初创、成长、成熟或衰退等不同阶段。企业应当根据组织所处发展阶段的特点来实施预算的管理工作。
处于产品初创期的企业需要大量资本支出与现金支出（净现金流量一般为负数），新产品开发成败与未来现金流量具有较大的不确定性，此类企业的预算管理应以资本预算为核心。处于产品成长期的企业则应以销售预算为起点，市场预测能力的高低决定预算管理的质量。这两类企业预算的特点为：（1）预算调整须经常进行；（2）由于财务表现的不确定，决策较少依赖预算，仅作为短期计划的工具。
处于产品成熟期的企业，应注重成本控制，成本高低是竞争取胜的关键。处于产品衰退期的企业，则以现金流量为起点。这两类企业可以根据运营经验和预算执行情况的分析来确定不同时期的预算目标。
4．根据企业的经营特点与管理方式选择编制预算的形式与程序
预算编制形式是多种多样的，有滚动预算、零基预算、弹性预算、概率预算等。预算形式的选择要与企业经营特点相结合，对于产品制造类企业，可以采用滚动预算、弹性预算；对于工程服务类企业，则需要与项目管理相结合，需要编制概率预算。
预算形式、编报程序也与企业管理模式有关。有些企业集团，母公司属投资管理型，只关注投资的收益率，对企业的产业与产品方向不作规划要求，管理上也采取分权模式，预算的编制主要是采取“自上而下”的程序。另外一些企业集团，母公司是产业型，负责规划整个集团的产业与产品方向，管理上采用集权模式，预算的编制采取“自上而下，自下而上”的程序。不论采用何种方式，集团总部均需要重视对子公司两个方面的审查：（1）各子企业的收购、重组计划，并从集团的角度出发看是否需要新投资一些项目。（2）集团层面上的资本预算、筹资预算、现金预算的编制与管理。
5．通过上下沟通，设立先进合理的预算目标并根据变化及时调整预算
不少企业给各事业部、分公司或控股子公司下达预算目标时，主要是根据上年的预算执行情况而定，未考虑到行业变化、经济周期变化与季节性变化给企业带来的影响，也未考虑到成本的可控性（如整个行业的不景气等），设立的指标往往是可望而不可及，即使部门经理工作努力，也不能完成预算，从而影响了员工的士气，不利于目标的实现。
预算目标应该是多层面的，除了收益外，还应该考核子公司资产管理的质量和运营的效率。这方面的考核指标应重点突出，根据不同战略业务单元的特点分别制定，如对于销售收入大、存货价格变化大的子公司，特别要加强对应收账款与存货周转等运营指标的考核。
总部下达预算目标时，一般会存在讨价还价的现象。企业应将此视作一个沟通的过程，及时了解内、外部环境的变化，并根据变化了的情况及时调整预算。
6．与业绩评价、考核相结合，妥善解决预算编报与实施过程中的行为问题
预算目标如果与业绩评价、考核不关联，则对部门经理的约束力就弱，难以保证预算目标的实现；而当部门经理的奖金、薪酬增加或职位提升与预算目标高度相关时，也会出现两种情况：（1）目标一致性，即部门经理的个人目标与企业目标能够整合在一起，经理们有动力实现这些目标。（2）目标相冲突，从而产生一些负面行为，如预算宽松和业绩操纵。前者指部门经理为避免完不成预算目标的风险，在编制预算时留有余地；后者指预算目标难以实现时，部门经理延迟必要的费用支出（如研发费用），增加存货，维修滞后等。
但我们不能因此而放弃关联。解决上述负面行为的办法有很多：（1）通过对上年经营业绩的分析，根据企业的经营水平、季节变化、行业发展趋势，以及成本的可控性等因素，给各部门下达切合实际的目标和多重的业绩评价指标。（2）通过经常、及时的业绩反馈报告，加强经理们的正面行为，使其充分关注明显的差异，实行例外管理。（3）实施货币与非货币的激励，包括工作的多样性、预算全员参与，来加强目标的一致性，增强员工实现目标的主动性和责任性。
总之，预算管理有利有弊，企业必须根据自身的情况来决定是否实施预算管理，实施到何种程度（是简要的，还是全面的预算管理）。在预算管理过程中，不仅要重视预算的编制，更应关注预算的执行与控制。
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