张鼎昆：是的，我们必须要改变。现在外国的企业到我们这里来了，有不少最终却不欢而散，这种合作的失败，不仅是跨国公司不了解中国的失败，同时也是中国企业的失败，这是一个互相的问题。从长远来看，是一个双赢的问题。所以说，除了让国外的人怎么了解中国，可能更重要的一块，是中国人怎么去了解世界。我们老说创造，其实创造是求异的结果。这就像男女之情：很多男女彼此性格不一样，恋爱时这正是吸引力所在，叫互补；但结婚后又成了分离的理由，叫不合。其实关键在于如何了解对方，在包容中逐渐磨合。
杨沛霆：各位专家都谈到了包容的重要。我觉得从个人的心态上来讲，只有充分自信的人，才能更容易去包容别人。而包容，首先来自沟通。事实上，许多世界知名的企业管理者都将这种沟通能力看作是他们取得成功的关键。在西方，跨文化沟通已经成为一门跨领域的新学科，也是当今世界一流国际商学院的必修课。
挑战自我
张仲文：谈到包容，我们还有一个毛病，就是一出现中外企业纠纷，我们就上升到国家耻、民族恨的高度，总觉得人家欺负我们。其实这种心态对我们正视和解决企业管理的文化冲突是很不利的。
张鼎昆：我认为这是一种不健康的心态，是多年来形成的卑微心态，就像一个不自信的人做出很自信的样子来掩盖自己的卑微。正是这种不自信，才容易把那些本来很自然的事情牵扯到国家的情感、民族情感上去。去年，我在一次上课的时候，问大家一个问题：对9.11你们有什么感想？结果他们都说好。我说感觉好的人请举手，哗一下全都举手了！我认为这就是一种不正确的心态。这种心态的改变，需要来一场中国文化的再造运动，让大家把中国文化中那些不利于长远发展的东西真正抛掉。只有在这个基础上，才能真正谈得上开放。
朱伟：我们中国企业家应该敢于挑战中国的文化，这一点是非常重要的。日本人写了一本说NO的书，于是国内也满街都说NO，其实我们是否清楚到底应该对什么说NO？对什么不能说NO？中国企业要按照国际规则来做，就要敢于面对很多挑战，坦率地说首先我们要挑战自己，勇于去做。刚才提到的米卢，我记得米卢谈到他有一个很大的优势，就是听不懂中国话，是个“聋子”。因此他可以做他想做的事，避免了很多干扰。
尊重规则
杨沛霆：包容和沟通是至关重要的，还有更重要的一条就是要学会尊重规则，按规则办事。因为在中国人的思维方式中，最重的是“情”。现今入世了，办任何事我们就更应该尊重规则，请各位谈谈自己的看法。
甄源泰：在跨文化的交往中，规则是最成功的工作语言。比如拿东北人和上海人比较。东北人谈生意喜欢跟你喝酒，拍胸脯，讲义气。结果谈的时候很痛快，但条款模模糊糊，真干起来，纠缠不清的问题会很多。相反，跟上海人谈判会非常的艰苦，一条一条跟你抠。但是谈判一旦成功，他肯定能按合同约定的规则办事。这使得上海成为我们经济发展的新增长点，它的基础就在于文化。上海有中国最高水平的经济文化，遵重规则。所以上海经济的崛起，我认为是文化的崛起。
在我们与外商的交往中，我们的文化更多地体现了一种落后的思维，是不懂规则的思维，对很多国际通行的规则我们连熟悉都说不上，但我们必须尊重它，必须服从国际惯例。面对现在的文化冲突，我认为不能带着很多的感情色彩。我们正在进行的是经济活动。经济好了，其它一切都会好。我们没必要跟日本企业一较劲就想起抗日战争，跟法国公司一有矛盾就想起八国联军。我们要虚心地学习发达国家在文化上所拥有的人类文明，以规则为重点，提炼人家的文化，学习人家的文化，绝不能还犯李鸿章的错误，总咬着“中学为体，西学为用”。在文化冲突面前，这一点必须要做到。
朱伟：刚才甄老师所说的，我有很深的体会。我感觉，中国企业对规则的重视是远远不够的。比如外商与我们谈判，这很常见。我自己就遇到过很多例子。
有一次关于技术设备的谈判，中方在合同中就笼统地要求便宜，但是等交货时，中方马上责问：为什么附件都没有来？外方就说：你们要便宜，所以这些附件就不提供了。但中方在传真中依然理直气壮：如果我买一个桌子却没有椅子，我可以坐吗？如果我买一套茶具，光有茶壶没有杯子，我可以喝吗？结果外商没有办法，只好把所有附件都送过来。我们这种做法与国际化相差太远了，看起来似乎给国家省了不少钱，但实际上它带来的负面影响是很大的。
从我做起！
杨沛霆：看来大家已达成了共识，但要形成新的文化、融合新的文化，不是一蹴而就的。一个企业的新文化，只有全体员工都认同了、都习惯了，才能真正成为文化。跨文化的企业形成融合型的企业文化，更需要有一个艰苦的过程。
甄源泰：企业文化形成的过程，应该是老板定调，骨干张扬，员工认可的过程。没有得到大家的认同，就只能是领导者的文化。企业文化包含三个层面：第一个层面是理念，是思想方法；第二个层面是制度规则；第三个层面是员工习惯。理念和规则被充分认可了，成了潜意识，成了习俗的时候，文化就是成熟的文化了。有了成熟、健康的企业文化，这种文化再具有一定的包容性，沟通就不再是非常困难的事了。
企业文化建设，目前最应当做的事就是：从我做起，从现在做起，从小事做起。
张仲文：您说的有道理。规范化的东西就是“理”。但是中国的传统文化当中，“理”与“情”的关系是颠倒的，老是把“情”放在第一位，理放在第二位。我们有一句成语叫合情合理，意思是再自然不过的事情，但“合情合理”是不够的，首先要合法合规，这才是先进的文化。
比如我们松下公司在一次招工时，要求招35岁以下的。其中一个中方员工更改了身份证，把36岁改成35岁，被录取了。后来东窗事发，根据松下的规则，遇到对公司不忠诚的情况要么自动辞职，要么被动解聘，没有选择的余地。其实那个员工工作得非常出色，让他走其实对公司是个损失，但是没有办法，这就是规则。如果为他打破了规则，那以后的工作就没法进行了。在这个问题上只能毫不犹豫，这是一个原则问题。当时许多人来找我说情，这都没用。在国际的合作当中，如果把情理颠倒了，肯定要出大问题。中外融合型的企业文化，就是要吸收能提升管理的文化内容。“法”、“理”永远都是应该大于“情”的。
甄源泰：确实，我们中国文化是重情的，比如以前师徒关系就“情同父子”，教你干活的技术了，你就得叫他师父，就要像对待父亲一样对待他。但我们的“情”，在实质上主要是封建的身份观念。而发达国家强调的是平等：你我生而平等。我们现在要合作，就要解决保护双方利益，互相不伤害问题。所以，以法律为准绳，签订合同是重要的。而现在很多情况下我们却重视口头承诺，忽视法律合同，这往往会造成误解。要创立新型的能适应市场经济环境的企业文化，就必须注意到树立契约观念，这样冲突会少些。
中国传统文化重集体，轻个体，所以过去我们所说的道德，总是“毫不利己，专门利人”。而这种道德标准造成的结果是什么？一端是圣人，另一端是坏人。如果圣人做不来，坏人不想做，就只能把自己装扮成圣人，说假话就在所难免了。所以我认为，融合型企业文化，应该体现出对员工个人价值的充分尊重，应该为遵守道德找到个人动力。
张仲文：说到如何对待文化冲突，大家都谈得很多，其实我认为最重要的还在于承认差异基础上的沟通和融合。松下公司在唐山的一个分公司，一个人的年均利润是二万美金。他们为什么能做得这么好？第一，成功在企业文化的融合上；第二在文化认同的基础上鼓励了团队精神；第三是尊重个人的价值，没有对个人价值的尊重也是不行的，主人翁精神也要有物质形式的支撑。
杨沛霆：通过今天的热烈讨论，我感到我们对于在全球化背景下的企业文化冲突，有了一个更全面、更深刻的认识。我们不要以为谈文化就是在说空话，只有埋头干才叫务实。其实，文化无处不在，文化冲突近在眼前。就像诸位专家所指出的，实际我们企业管理中的很多问题，其深层次原因都来自文化。这是无可否认的。
因此，面对今天的世界，我们的企业必须抬起头来，睁开眼睛，认真看一看，仔细想一想，主动谈一谈。进而，在反省中修正自己，在开放中正视冲突，在沟通中包容分歧，最终在融合中达到一个新的境界！
加强企业文化建设 实现企业全面发展
企业内部控制的强化取决于经营者