2.2 民营企业成长期的文化塑造
2.2.1 明确企业核心价值观，形成文化管理理念
民营企业应注重结合自身实际情况，明确独具特色的企业文化价值观，形成个性文化模式。具体来说，企业可从以下几方面加以关注：第一，企业文化战略成为企业发展战略的组成部分，文化建设与企业整体战略应协调、适应。企业保持持续发展的关键是制造差别优势，而文化力呈现的独特性、难予被模仿的特性塑造出企业的与众不同。可以说，企业是否能赢得未来竞争的关键之一在于企业文化是否能与企业整体战略相适应。因此，文化战略应作为企业发展战略的重要组成部分，其建设的好坏不仅影响员工的行为和精神，还制约着企业的发展方向，影响整个组织的效率。第二，企业家作为文化的倡导者和培育者，率先进行理念革新，塑造高层次的核心价值观。民营企业发展历史决定了其在很大程度上取决于企业家个人的文化素养，企业家既是企业文化的“总设计师”，又是塑造企业文化的“总工程师”。因而，企业家应具备科学的文化管理理念，将其价值观、人生观、经营观融入到文化战略中，推动企业文化不断更新和进步，形成创新、进取的精神风貌。另外，对民营企业的过去和现在全面调研的基础上，对当前的企业精神价值观做出优劣评估，然后发动全员参与，对企业的精神价值观的基本要素进行一系列发掘和筛选，并进行提炼和加工，使之得到提升。第三，企业文化核心价值观的传播与渗透。人是企业文化传播的主体与客体，又是企业文化传播中最为活跃、最本质的媒介要素。文化通过各种形式、媒介和活动才能被企业全体员工共同认可并享有。文化传播的有形或无形的通道有多种，如关于企业神话、企业英雄的种种传奇传说、奇闻轶事等；将企业文化传统用语录、标语、口号、标记、雕塑等形式表达出来；企业家及管理人才对下属的要求及个人行为、作风等；企业培训、选拔、考核、激励制度的制定与实施；企业举办的系列仪式、传统、习惯、风俗等；企业内部非正式群体通过自己组织体系进行文化传播等。
2.2.2 企业治理结构的科学化
目前，家族制是大多数民营企业的表现形式，而企业持续。发展的目标必然需要与之适应的科学的治理机制。从这个意义上来讲，企业必须对家族的血缘文化进行变革和创新，现阶段的家族企业根据每个企业的实际情况，有选择的、逐步渐进地推进。一般来说，可以分两步走：首先，传统优秀文化的继承与改造。中国文化中重视仁爱、团结一致、自强不息、艰苦创业、和谐人际的传统和精神在民营企业发展史中发挥了重要的作用，应继续保持与发扬。同时，吸收国外先进的管理与文化观念，如注重个性发挥、强调竞争、提升创新意识等，并且，“人治”管理的家族观念应逐步被淡化。其次，完善现代企业制度，形成制度文化。企业既然要参与国际市场竞争，就必须遵守国际游戏规则，必然要求科学的治理结构，即民营企业产权明晰、经营机制灵活和独特的企业制度，引导家族企业走出家族化。
2.2.3 构建“以人为本”的企业文化
“以人为本”是指把人作为企业管理的根本出发点，通过各种方式与手段充分调动人的积极性，并且尊重人的需求，相信人的能力，关心人的成长与发展，激励人的精神与斗志，注重人的参与性，开发人的潜力，强调人的社会属性，使员工对企业产生一种认同感、使命感和自豪感，形成对企业的向心力，把人的工作作为企业文化建设的重要任务。因为在现代企业中，人是企业文化的创造者，同时企业文化又反过来塑造人；人是最积极最活跃的关键因素，也是创造力的源泉。因此，民营企业文化建设必须注重人性管理，解决人的问题，发挥企业文化的巨大效能。关键工作如下：首先，提供员工沟通与参与的平台。企业在制定发展战略时，让员工更多地了解企业发展目标，构造公平、透明、参与机制，使企业与员工相互信任，形成共同奋斗的文化氛围。如构建企业内部信息网络和论坛，有助于信息的上行与下行；或者变革高度集权的管理为集权与分权相结合的模式，加大员工主人翁的责任感，满足员工不同层次的需求。其次，形成公平竞争的机制氛围。民营企业用人惟亲不能惟贤的作法应被摈弃，通过健全、科学、规范的用人机制广泛地吸纳人才，物尽其才，人尽其用，制定公平合理的绩效考评制度，大力促进各类人才的合理流动与配置。第三，为人的价值实现与发展创造良好条件。将员工职业生涯计划与企业发展规划结合起来，设计员工合理发展体系；重视人才培训，提高员工道德修养和科学文化素质，建立企业管理与技术的后备队伍，培养出复合型人才。最后，建立有效的奖励激励机制。根据员工特质与岗位性质，合理设置报酬体系；通过职务晋升、授权和职责丰富化促使员工发展；从物质和精神上扩展激励手段。
2.3 民营企业成熟期的文化创新
2.3.1 引入知识管理，建立学习型企业文化
企业知识管理要求企业的管理层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱，使员工能够共同分享他们所拥有的知识，并且要求管理层对那些做到这一点的人予以激励。因此，在知识经济、全球化迅速发展的时代，企业要适应复杂多变的社会环境，企业管理者和员工都必须加强学习，强调终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习；打造终身学习的企业，增强创新应变能力。美国管理学家彼得圣吉认为，“未来决定企业兴衰成败的力量是企业的学习能力，谁的学习能力强，谁的学习速度快，谁的学习效率高，谁就能在未来竞争中抢占先机”。总之，学习能给企业带来利益和机会，也是企业在知识经济、全球化时代得以持续发展的必需手段或途径。
2.3.2 持续追踪企业文化建设质量，建立文化评估与企业经营成果的联系
企业文化建设不是一朝一夕之事，是一个系统化的过程，因此要建立标准的文化管理文档，持续追踪文化改进过程。通过科学的方法评估企业员工的文化价值水平，对员工的思维方式、行为方式进行改善，达到其他管理手段所达不到的效果。而且将文化评估与企业经营成果建立联系，运用文化评估确定企业业绩改进的潜力，转消极因素为积极因素，保证经营业绩改进的有效性。
2.4 民营企业衰退期的文化变革
民营企业衰退期呈现出市场占有率下降，销售额和利润都开始明显下滑，管理体制落后，内部矛盾冲突扩大，员工队伍出现不稳定等现象。其深层次原因在于思想观念陈旧，缺乏发展的动力和活力。此时，企业文化不仅是民营企业发展的阻力，还会加速企业死亡。因此，唯一解救的方法是大胆进行文化变革，从改变价值观入手，重构企业文化，重新确定企业发展思路，恢复员工信心。
3 结语
民营企业作为武汉市经济发展的生力军和重要组成部分，对武汉发展做出了举足轻重的贡献。然而，多数民营企业还处于初级发展阶段，存在诸多问题，如行业构成不理想、规模化程度低、品牌意识薄弱、产品竞争力差、管理模式滞后、现代企业制度不完善以及企业目标短视性等。在知识经济时代，企业文化力是企业核心竞争力的根基，也是民营企业发展的粘合剂，它能为企业带来高美誉度和高生产力，促进社会文化发展。因此，民营企业根据企业生命周期特征，将企业文化建设作为企业长期发展的战略重点。
参考文献
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3 彭建新.论企业核心竞争力中的企业文化因素[J].武汉理工大学学报信息与管理工程版，2006(3)
论现代企业文化建设中的心理契约构建
节约型企业文化建设探讨