他们制定这一战略的出发点是“一流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水。”对于人力资源部门来说，这一战略的最大挑战在于要在市场中找出一流的员工。韩淑媛说，要成为酒店的一流员工，他必须要有服务的“天赋”，如热情，乐意与人交往等。为了找到这些有天赋的员工，酒店在招聘时有5道工序，其中包括心理测试，从总经理到普通员工无一例外。“市场上真正有服务天赋，又有培养潜力的员工实在很少，所以他们有资格拿市场的最高价，” 韩淑媛总结道。
保证公平性和竞争力
在制定了清晰的薪酬战略后，企业可以着手设计薪酬系统了。一个合理的薪酬系统必须要对内有公平性、对外有竞争力。
就对内公平性而言，李崇基认为主要有两点：一是确定员工合理的级别，二是按绩效付酬。惠悦咨询公司在为企业作职位评估时，要考虑10个方面因素，包括知识、经验、活动范围、决策责任、工作失误后果、内部联系、对外联系、督导责任、所督导的人数、研究分析能力等。传统企业的级别较多，有的多达几十级。李崇基认为级别太多，容易导致组织效率降低，一份文件要很多层级的人签字。此外，这也会导致员工过分的内部竞争。每个人都指望自己每年能升一级。
所以，现在企业有一种“减级增距（Broadbanding）”的趋势，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资差距却变得更大。
根据世界经理人网站（www.cec.globalsources.com）的网上调查表明，80%多的经理人认为企业薪酬管理的关键在于建立并运行奖惩分明的薪酬体系，由此可见绩效评估以及按绩效付酬的原则在企业中的重要性。李崇基认为，首先必须要有明确的绩效导向。如通用电气公司奖励的是“完成高难度工作指标的人”，而波特曼丽嘉酒店则奖励“顾客（包括内部和外部的）服务优异的员工”。其次，企业要设计一个能够有效区分绩优与绩劣员工的绩效评估系统。
至于薪酬的对外竞争力，李崇基建议可以通过购买权威的薪酬调查资料来判断。“不过，”李崇基提醒说，“要注意岗位匹配这个前提。”因为不同的公司对同一个职位名称是有不同定义的。例如，同样一个销售经理，有的管辖范围仅是上海市的一个区，有的是整个地区。两个岗位在决策责任、工作失误的后果、所督导的人数等各方面是不匹配的，薪酬也缺乏可比性。岗位匹配的目的就是这些不同的岗位，通过同一种职位分析法，使其具有可比性。
为了保持薪酬的对外竞争力，波特曼丽嘉酒店的做法是，一旦某位员工能力和绩效达到新的高度，公司就给予升职、加薪，而不是等到年终的大规模绩效评估。韩淑媛说：“如果等到员工忍无可忍再向你提出，就已经太晚了。”
薪酬之外的更多选择
日本商界有句格言：“你不能贿赂你的孩子完成家庭作业，也不能贿赂你太太去做晚饭。自然，你不能贿赂你的员工为公司工作。”要使经理人为公司一心一意地工作，仅有高薪是不够的。根据世界经理人网站（www.cec.globalsources.com）的网上调查，71%以上的经理人希望雇主除了薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。还有其他人选择了良好的工作氛围和成就感等。
的确，不考虑福利、津贴、非现金奖励和内在回报，薪酬战略是不完整的。一项有竞争力的综合福利组合应包括医疗保险、人寿保险、假期和休假制度，公司某种形式的退休制度和救助计划。津贴和非现金奖励可用来辩明重要的个人或团队对一个项目的贡献，或展示对公司价值和文化的强烈承诺。各种奖励通常还包括特别餐会、活动门票、旅游、额外休假和辅助教育。
波特曼丽嘉酒店是这方面的佼佼者，他们为酒店每位经理人都制定了度身定做的个人职业规划。韩淑媛说：“我不能承诺你一定能得到提升，但我可以承诺给你提供升职所需的各种技能培训。”
付出终有回报，上海波特曼丽嘉酒店不仅是最佳雇主，在业绩方面也堪称最佳企业。在2001年，该酒店被《亚洲金融》杂志评为“全球最受欢迎的酒店”，还荣获其他媒体的众多褒扬，如“亚洲领先的公司之一”“亚洲最佳商务酒店”等。该酒店平均每间客房收入比北美同行高25%以上，年增长率高于20%.
与现代化公司中的大多数事情一样，薪酬已变得更具战略性，更不必说全球化了。试问一下数千回归中国的经理人就可豁然开朗。他们不仅带来了对高效率经理人进行奖励的企业文化，当然，他们自己也得到了良好的奖励。
适于我国企业特点的HRM系统制度设计建议——3P模式
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