企业预算目标形成分解和相互博弈(1)

　　全面预算管理系统是建立在企业发展战略基础之上的重要运行机制，它不仅是现代企业保证其战略目标实现的重要控制系统，更是现代企业(尤其是多级法人企业)实现内部资源优化配置的管理系统。

　　全面预算管理系统涵盖企业预算责任网络构建、预算组织建立、预算编制体系设计、预算反馈与调控程序规范及预算考评组织和指标设计等环节，其中预算目标形成与分解体现了预算管理作为企业管理系统的重要方面，即确定企业战略目标的和实现企业内部资源的合理分配。

　　对公司制企业而言，企业预算目标的形成与分解是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调和相互博弈的过程(王斌，2001)。企业预算目标的确定主要包括以下三方面：

　　一是预算指标体系。选择什么样的预算指标体系表达其预算导向，核心预算指标如何确定，预算指标间的权重如何确定；二是预算目标期望值。如何确定企业的预算标杆(BenchMarking)，以保证企业战略目标的实现；三是预算目标的分解。确定企业预算目标在企业各责任中心的分解依据，并使之成为各责任中心接受的经营目标，以此约束各责任主体的经营行为，自觉促进各利益集团的目标趋同。

　　企业预算指标体系问题

　　预算指标分类

　　预算指标的选择旨在体现企业预算管理导向，保证企业战略目标的实现。一般来讲，预算指标可归纳为以下两类：

　　财务指标。可以细分为财务效果指标和财务效率指标，前者用以表示各责任中心的经营成果，如经济增加值(EVA)、利润总额、息税前利润(EBIT)、营业收入、营业现金净流量、成本费用等指标；后者用以表示财务资源投入与产出的比率，通常可通过盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力等指标加以反映，如净资产收益率(ROE)、总资产报酬率(ROA)、投资报酬率(ROI)、销售(营业)利润率等指标；非财务指标。用以衡量企业的内部经营和满足客户需要能力。如：市场份额、市场增长率、销售(营业)增长率、客户获得率、客户保持率、服务满意度等指标。

　　非财务预算指标

　　在设计预算指标体系时为什么需要考虑非财务指标？现代企业已经发展成为以企业战略为龙头，实行企业内部资源整合基础上的综合管理。但财务指标往往倾向于关注公司经营的短期效果，非财务指标则强调为获得长期成功而应当采取的必要行动，而企业财务效果的取得往往是建立在市场开拓、客户服务、内部培训等非财务活动的基础上。迄今为止，大量研究证实了顾客满意度、购买行为和获利能力三个因素间存在密切联系，尤其是平衡计分卡(BS)在各企业应用以来，许多企业已清楚地认识到非财务指标的应用对提高企业价值意义非凡。

　　尽管非财务指标很重要，但它应当被视为财务指标的有益补充。为避免对非财务指标主观性，企业应当考虑非财务指标的可执行性：(l)在实施前全面细致地评估和检测指标；(2)将财务指标与非财务指标的联系定量化，避免减少企业价值的行为；(3)理解和评估使用非财务指标过程中的潜在困难。

　　财务预算指标

　　企业预算目标应和企业目标保持一致性，企业目标是实现企业价值的最大化，即企业未来现金流量的最大化。企业现金流量指标应该是最佳的预算指标，但在考虑企业未来现金流时，还需要考虑很多的风险调整因素，这成为我们在实际设计预算方案时，较少考虑现金流量指标的原因(除非是在企业创建初期，需要大量资本性支出阶段)。

　　预算指标体系中的核心指标一般只有一个，我们主张用财务指标来表达，以促使企业关注财务目标，并因责任中心不同而各异，即:对于费用或成本中心而言，它是成本或费用；对于利润中心或投资中心而言，它是指利润、息税前利润(EBIT)或投资收益；对具有独立自主权的法人制企业而言，它是经济增加值(EVA)或净资产收益率(ROE)等。

　　预算指标体系设计

　　在实际设计预算方案时，预算指标选择的基本原则：(1)预算指标必须和企业发展战略相适应，具备战略导向；(2)预算指标必须具有促使企业关注财务目标，重视财务实绩，同时兼顾公司经营过程和结果；(3)预算指标必须与该责任中心的权责相适应，体现该责任中心的管理业绩和经营业绩；(4)预算指标体系必须科学合理，各指标之间在涵盖的经济内容上不重复，并做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益指标。(5)预算指标必须简便易行，指标的个数不能太多，含义要准确，指标计算力求简单，其计算依据资料在企业现有核算资料中很容易取得。

　　即经营战略、企业的关键成功因素(CSF)、企业生命周期、行业特性四个因素是影响设计指标的重要变量。

　　经营战略：预算指标应与企业经营战略相结合。当企业采用低成本策略时，财务指标一般侧重收入总额、收入增长率、资产管理能力等指标，非财务指标一般侧重于内部制造效率、质量及交货效率等指标；若采用产品差异化策略，财务指标一般侧重销售(营业)利润率等指标，非财务指标一般侧重于新产品上市时间、新产品收入占全部收入的比率等指标；当企业战略需要将新产品加速市场化时，新产品市场份额指标应在预算指标体系中占据较大的权重；实施创新导向战略的企业应强调那些对新产品发展和未来获利能力产生重要影响的因素。

　　企业关键成功因素(CSF)

　　企业关键成功因素和企业价值创造之间存在着内在的关联。比如，营运资本水平和产品销售成本水平是公司价值创造的关键成功因素，则公司预算指标体系中的财务指标侧重于资本报酬率(ROC)，非财务指标需要关注经营性指标(生命周期、总产量等)，因为这些经营性指标对营运资本水平和产品销售成本产生巨大影响。例如，对航空公司而言，其收入对公司的价值创造和获利能力产生显著的影响，在设计航空公司的预算指标时，财务指标主要考虑收入总额及增加额等指标，非财务指标较多考虑乘客满载率、航班准点率等指标。

　　企业生命周期

　　在企业发展的不同阶段，企业经营活动呈现出不同特点，其财务目标也可能存在较大差异。根据各阶段特点设计与之相匹配的预算指标体系，促使公司管理当局在适当的时间采取合适的方式不断改善公司竞争力。

　　行业特性

　　对受政府管制较多的公用事业类企业，这些企业经营受以下两个条件约束：(1)管制的特点在于保护公众权益并使广大利益相关人(包括顾客和股东)的价值最大化；(2)公用事业委员会限制了收费价格，公司因此可能导致政策性亏损。对此类企业单纯用财务指标评价管理层绩效显然是不够恰当的，非财务指标比财务指标往往能更精确地反映企业的实际状况。因此在对上述企业设计预算指标体系的实践中，较多使用了诸如顾客满意度、安全性、雇员满意度和保持度、服务可靠性等非财务指标来弥补财务指标的缺陷。

　　预算目标期望值

　　在实际设计企业预算方案时，预算目标期望值的确定一般有以下几种方法：

　　基数加成法

　　基数加成法是以上年完成利润或前几年完成利润的平均数为基础，再结合其他因素，如移动通讯企业依据国民经济的增长速度、移动电话普及率、消费偏好预测等因素，确定一个固定的加成比率，以此确定企业预算目标。这种方法简便易行，通常在企业的实际预算编制过程中应用也是最广的。

　　但这种方法隐含一个基本的假设前提就是：过去的经营状况是合理的，历史将会延续。事实上，企业过去的经营业绩可能并没有完全反映企业的管理努力，而只是反映了企业资源的占有状况，而且这种方法可能出现管理层操纵公司盈余，实行利润调节的现象，造成公司稳健成长的假象。

　　效益系数法

　　效益系数法是通过本企业和行业单位投入产出量相比，得出企业效益系数。这种计算方法比基数法明显的进步是能进行横向比较。

　　由于同一部门、同一行业之间，新旧企业、大小企业之间各自拥有的经营要素的数量与质量以及所依赖的市场经营条件优劣不等，这就造成了企业间的单位投入产出量如资金利润率等指标值高低悬殊，可比基础很差。如：通信行业的广东省和西北新疆的资金利润率相差就很大。

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