随着国外银行业的进入，我国金融市场的管制逐步解除和国内商业银行改制上市步伐的不断加快，我国银行业的经营环境已经发生了深刻的变化，原有的粗放式的经营模式已经不能满足形势发展的需要，而要向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式转变，实现价值最大化已成为多数商业银行的共识。银行价值是银行在未来经营过程中创造的净收益按照一定的折现率折算到今天值多少钱，[2]银行价值最大化与价值创造直接相关，二者是银行总体经营目标与年度经营目标、存量指标与流量指标、终极目标与中间目标、结果与动因的关系。要实现价值最大化，银行每年创造的价值就要更多，更持久，需要不断扩大增值经营活动的价值创造能力，努力压缩非增值经营活动，这就需要借助于分产品、分部门、分机构、分客户的业绩评价对经营活动的价值创造力进行区分，按照价值创造的原则进行取舍。衡量价值创造有一个很重要的指标就是经济增加值（EVA），西方知名企业和商业银行的成功应用表明，EVA是能够准确衡量业绩的综合性指标，是有效激励的基础，是全新的管理系统，建立以EVA为核心的经营绩效考评体系有助于将所有者和经营者的利益统一起来，促进银行价值最大化目标。当然，我们应该注意到，要想构建以创造价值为核心目标，通过比较资本成本，动态反映银行内部不同部门、产品组合或客户系列的绩效评价体系必须在对产品机制、机构、部门和客户进行明确定义的基础上借助内部转移价格、成本分摊等管理会计手段，依托计算机信息技术才能实现。
一、商业银行经济增加值评价模型
根据EVA理论和方法，[3]结合我国《金融企业会计制度》的有关规定，我国商业银行EVA计算公式初步设计为:EVA=损益表中的“净利润一营业外净收入(+营业外净支出)”项目±调整事项-资本成本。EVA的计算公式很简单，但是在计算过程中需调整事项的确定和资本成本的计量较为复杂。
对于调整事项，在计算EVA指标值时，国外商业银行通常涉及的调整事项有10多项，而我国现行的会计制度与国际会计准则有一定的差别，涉及调整的事项更多一些，其中所涉及调整的主要会计事项有：呆帐准备金调整、应收利息调整、研究与开发支出由费用化调整为资本化等。
根据新《巴塞尔协议》中的有关规定，银行资本成本计算公式可以表示为:
资本成本=经济资本×资本期望回报率
经济资本[4]＝∑风险资产×资本分配系数
从经营管理的角度来讲，银行的风险资产应当等于其开展业务所面临的各种类型风险的非预期损失之和，因此：风险资产＝非预期信用风险损失+非预期市场风险损失+非预期操作风险损失。需要说明的是，按照资本分配方法分配给各部门的经济资本并不需要实际拨付，仅仅是在考核时，在“概念的意义”下予以分配计算，通常是虚拟资本。因此，经济资本只是一个计算值，是一个量的概念，并不动帐。其分配依据通常是各业务部门、各分支机构、各产品的非预期损失状况，具体分配时，根据经营资产风险状况进行分类，对各类资产确定一个资本分配系数，并根据该资本分配系数来计算各类资产应分配的经济资本。对于银行承兑汇票、信用证、保函和承诺等业务，可以通过转换方式将其变成贷款“等值类”，然后适用相应的经济资本分配系数。例如，承兑、信用证、保函和承诺等业务可以首先利用50%的系数将其转化为贷款“等类值”，然后使用与贷款一样的经济资本分配系数。
资本期望回报率可以借鉴西方银行采用资本资产定价模型确定，即资本期望回报率＝无风险收益率十风险溢价。无风险收益率可以用国债价格来表示，风险溢价要根据不同的市场环境来作出不同判断。[5]
二、价值创造型商业银行绩效评价体系的主要内容和方法
从理论上来说，构建以EVA为核心的商业银行绩效评价体系主要要解决三大方面的问题：一是责任中心的确立；二是资金转移定价；三是成本分摊。
（一）责任中心的确立
使用EVA这个先进的管理工具的前提必须是确立好EVA核算中心，也就是绩效评估中的责任中心，我们认为在我国商业银行内部要建立纵、横两个方面EVA核算中心。在纵向对分支机构的层级考评的基础上，通过横向经营绩效评价体系，对部门、人员、产品、客户实现的绩效进行考核，为资源横向配置提供支持，形成完整的覆盖层级与横向的资源配置体系。设立责任中心要把握以下原则：
1.可控。也就是在责任中心的自控范围内，不管在何时以何种方式发生的行为结果，都应归属于该中心，由其负责;超过自控范围内的一切行为后果，即使是在其工作范围之内发生的，该责任中心也不承担责任。
2.责、权、利相一致。拟构建的EVA责任中心，其管理者应有充足的决策权，以对此EVA中心的业绩负责，保持此中心的决策权、业绩考核和激励体制三者根本一致，确保获取资源的单位和部门是对资源利用的结果负责。
3.业务要完整。在确定EVA中心的边界时尽量保持其业务的完整性，任何一个完全的EVA中心或者部分的EVA中心所包含的产品或者服务，应该是完整的，在一个EVA中心，服务或者业务的流程全部实现。
4.可衡量。此EVA中心的业绩在现有的财务体系中可以确切衡量，尽量减少资本和成本费用的主观分摊。EVA中心单元的收入、成本费用可以明确确认，衡量EVA中心业绩时，不需要对现有财务体系进行大的调整和变动。
根据以上原则。商业银行责任中心的建立可以有多种层次，一个相对独立的分支机构可以作为一个独立的责任中心，如商业银行所属各一级分行都是较为独立的横向划分的责任中心，每个一级分行下属的二级分行或支行也可以是独立的责任中心；商业银行从上到下一个业务系统也可以自成一个相对独立的责任中心，如信贷业务、储蓄业务、投资业务等都是相对独立的纵向划分的责任中心；具体到某一层的经营机构内部，各个不同部门或部门组合也可以设置为不同的责任中心，如某商业银行所属省一级分行的信贷管理部门、资金营运部门、银行卡业务部门、计划财务部门等等，都可以根据实际情况单独设计为各自相对独立的责任中心加以管理。
（二）内部转移价格的确定
商业银行在核算资本成本时，根据EVA体系的要求，对内部转移资金进行衡量和管理，这必然涉及到内部资金的转移定价问题，以确定合理的内部资金成本。内部转移定价，[6]是基于金融市场的资金供求关系确定的一个内部资金机会利率，通过应用这个内部利率将资金的利率风险和分配损益集中于专门的利率管理部门，同时以此利率来衡量资金筹集部门的机会收益和资金运用部门的机会成本，为分析部门、产品、客户的利润贡献度奠定基础。内部转移价格的确定有赖于收益率曲线的建立，根据各类产品的期限结构和利率结构，不同的产品采用不同的方法在基准收益率曲线的基础上来确定各自的内部转移价格。比如对定期存款、短期贷款等产品期限结构和利率结构比较稳定的产品采用期限匹配的方法；对于各项垫款、逾期贷款等期限较短且不稳定的产品采用移动平均方法；对于存放准备金、信贷资产买断等没有恰当的市场利率参考的产品采用固定边际法；对于各类活期存款采用混合利率法等等（比如一笔活期存款的机会收益可以按照10％1年期、20％6个月期、30％3个月期、40％1个月期等不同期限的利率加权计算确定）。应该指出的是，基于内部转移价格计算出来的各类存、贷款的利差贡献，是基于机会贡献（或成本）基础计算出来的收益。作为客观反映资金成本的衡量机制，不应该过多地人为加以调整（如对收益率曲线进行调整、根据不同区域确定不同的收益率曲线或者FTP利率等等），以避免信息扭曲。如果要将其与绩效评价或者激励机制结合的话，对不同业务或者产品的利差贡献确定不同的激励政策可能更为合理。
（三）成本分摊制度
国内商业银行，尤其是国有商业银行分支机构庞大、人员众多，要将200多个不同的成本项目和巨额的间接费用从总行逐层分解到分行、支行，将非业务部门的费用分解到产品、客户和业务单位，这将是一个艰巨而复杂的过程。商业银行管理会计的成本分摊不同于一般制造企业，它主要包括两个部分：一个是责任中心之间的成本分摊；一个是责任中心向成本分析对象（如客户、机构、产品等）的分摊。
孟加拉乡村银行模式在中国的实践
商业银行流动性过剩成因考察