一、调整、理顺公司管理体制
中国××国际信托投资公司资产规模已达160多亿元人民币，公司职员人均占有的资产量也是非常惊人的。如果管理不当，其国有资产的流失也将是十分可怕的。作为国务院部属的一家大型国有企业，中国××国际信托投资公司更应在国有资产的管理上棋高一着、领先一步。如何防止国有资产的流失，保障国有资产的保值增值，首先应在公司的管理体制中体现出来。
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按照上述思路，中国××国际信托投资公司作为一家拥有160多亿元人民币资产的大型国有企业，应该设立独立的国有资产管理部门，该部门并应直属公司董事会领导，对公司董事会负责。这样，可使公司国有资产的所有权有明确化、具体化、人格化。这必将对于克服企业所有权人不明造成的种种弊端，对于防止国有资产的流失，保障国有资产的保值增值，对于加强企业经营者的责任感、事业心等具有极其重大的意义。国有资产管理部门主要负责企业国有资产的统计、登记、内部调拨、对外处分等管理责任，而不直接参与企业的经营活动。该部门应主要由一些懂审计、法律、经济的人员构成，承担保障国有资产保值增值的责任。该部门设立后，公司下设分支机构、子公司、孙公司、控投公司、参股公司的董事长、副董事长、董事及法定代表人只能由该部门的人员出任，公司其他领导及经营管理人员一律不得兼任涉及企业所有权的职务。这样，从总公司到分支机构、子公司、参股公司等机构的总经理、副总经理等人员均只需负责公司的经营活动，其经营业绩也主要以是否使国有资产保值增值来考察，一目了然。
这样的体制，才使企业的所有权与经营权实现真正的分离，对于防止国有资产流失，保障国有资产的保值增值，提高公司的经营水平，加强经营人员的责任，避免和防止挥霍和浪费，预防腐败和经济犯罪等，具有不可估量的意义。
二、加强企业领导力量
首先，要选拔一些真正具有丰富阅历、社会经验和领导才能的人担任分支机构、子公司、参股公司的负责人。这是至关重要的。因为一个企业的兴衰，其领导往往比职员更重要。一个企业，对企业领导来说，都希望自己的职员个个是真正的人才，而对企业中的人才来说，无疑更希望自己的领导是位真正的帅才。一个企业缺乏人才是不幸的，而没有帅才更为不幸。人才只有在帅才的领导下才能发挥真正的作用。假如人才被庸才、奴才所领导，那么人才不变成奴才也将变为庸才！中国××国际信托投资公司各分支机构及子公司等往往掌握着公司数亿乃至数十亿元人民币的资产，所以在选拔各分支机构及子公司领导问题上尤应慎重，绝不可草率行事，否则将会给公司造成无可挽回的损失。真正的人才如果缺乏伯乐慧眼识珠，是人才浪费，是不幸的；而如果一些假冒伪?quot;人才"又被假冒伪劣"伯乐"错误地当作真正的人才使用，占据了其不应占有的位置，则更是可悲的。前者只不过是人才个人的遗憾而已，而后者则完全可能毁了企业、毁了事业，是国家、集体乃至于民族的悲剧。上述道理，公司在选拔基层负责人时应有充分的考虑。
其次，要明确各分支机构、子公司、控股公司领导各自的权利和义务，明确他们的职责。公司的分支机构及子公司等，作为总公司的派出机构或下属独立法人企业，必然要相对独当一面。作为这些机构的负责人，他们应有必要的经营自主权。对于在经营中取得较好效益的，公司应予重奖。对于一位掌握数亿元人民币的国有资产的企业负责人来说，如果他经营有方，能够确保国有资产保值增值，那么奖励其数十万乃至数百万元人民币，应当是很正常的。同样，如果该负责人不能使国有资产保值增值，而使资产大幅贬值或减值，那么则要根据具体情况分别追究其责任。公司应鼓励公司职员在公司干事业，并把其事业与经济利益密切地挂起钩来，要让职员光明正大地赚钱，严防任何人干损公肥私的勾当，发不义之财。明确了公司各级领导和职员的职责，并将其责任与经济利益密切挂钩，将会使公司的经营管理灵活机动许多，会使公司更加适应市场经济的要求，也就不会存?quot;放权-收权-再放权-再收权"这样的怪圈。
最后，要树立领导的权威。俗话说："疑人不用，用人不疑"。明确了各分支机构及公司领导的职权，同时完善有关的监督制约措施，就应放手让他们去干。这样，他们也才能够真正地有所作为。这样，他们也才可以迅速地在其职权范围内作出一些决策，而不用任何事都"早请示、晚汇报"。这样，领导才有威信，才有权威，企业才有凝聚力。另外，这些领导还须通过其个人的修养、品质、才能去赢得职员的尊敬，树立其个人的威信。要明白，人格也是一种力量。领导有威望，有才能，才能吸引人才，留住人才为企业效力，也才能有效地防止公司职员挥霍、浪费、不负责任、损公肥私等行为。 如不加强各分支机构、子公司的领导力量，企业领导软弱无力，缺乏主见，则会使真正的人才流失出去，个别品质不良的职员也会无所顾忌，损害公司利益。
三、建立科学的决策体系
各分支机构、子公司的决策分三个层次。一是由总公司决策的。主要包括分支机构、子公司的设立，撤并，负责人的任免，分支机构、子公司投资的超过其能力或资本而需总公司予以参与或支持的重大项目的决策，涉及重大国有资产的产权变更、资产处置等问题。二是应由分支机构、子公司自主决策的。主要包括公司的经营活动，日常管理活动，及总公司授权范围内的其他决策事项等。三是分支机构、子公司领导的决策权，主要有工作的计划、安排，各项工作的具体实施、落实，以及公司规定的其他事项。 在分清各层次的决策权限后，还应根据各决策层次的不同情况建立科学的决策程序或决策机构。如应由总公司决策的，应区分哪些情况应分别由哪些人、哪些部门分别决策。有的仅需公司董事会决策，有的需公司有关部门决策，有的权需公司领导决策。由分支机构、子公司自行决策的，就当集思广益，在分支机构、子公司可设立相对稳定的决策小组。该决策小组应由分支机构、子公司的领导和部分主要部门经理组成，使公司部分职员参与决策。各项重大决策一般应采用少数服从多数或报请总公司决定的方式决定，并应有纪录，供公司对职员进行考核或选拔人才时参考。这样，对于遏制滥用职权，防止腐化、浪费、读职、损公肥私等行为定能发生重大作用。对于应由分支机构、子公司领导决策的，各领导应及时、果断决策，勇于承担责任，切实抓好自己份内的工作，不得有扯皮、推诿现象。 通过上述措施，改变过去那种金字塔式的集权决策方式为一种层次分明，职责分明的分权式决策方式，提高了决策的科学性、透明度，就可以避免那种错用一人就可能一下子将公司搞垮，给公司造成不可挽回的损失的局面，将会使公司相对比较平衡地发展。 四、吸引人才，尊重人才，重用人才，留住人才
关于某国有公司存在的问题及解决方法的思考(上)
通信类上市公司的入世应对策略