2.如何招募到你需要的人
招募一个团队成员是一件谨慎的事情，外企的招聘往往会经历多轮的笔试和面试，自然有其中的道理。而实际很多企业或项目往往则是轻视了人员招聘的重要性，项目经理在招聘人员的时候往往也没有真正搞清楚自己需要的人，而是网上随意的摘抄其它企业的招聘要求，或者简单的期望第三方的各种认证能够帮助自己找到合适的人。
如果连人员招募都如此草率，如何能够保证后期项目真正的成功运行？我自己也不是全才但我有自己的特长，每当看到各种招聘要求上期望招聘到的全才就感慨有多少企业能够真正招募到这些高人？我们是人而不是神，我们需要招募的是适合项目需求，能够帮助我们顺利完成项目的人员。 项目管理者联盟，项目管理问题。
通过各种认证仅仅代表具备了基本的知识体系和理论基础，任何认证都无法真正体现出每个人的学习能力和应用知识的能力，而这两点恰恰是项目最关心的技能。经验和应用很重要，但这些往往又很难从简单的笔试中得出准确的信息，弱化笔试，强调面试和各种模式场景的试验则是人员招募过程中必须转变的。
3.简单委托人力资源部门来招募是愚蠢的行为
项目成员最终是到项目并为项目服务，如果项目经理简单的提出招聘需求就将整个招聘过程委托个人力资源部门是一种愚蠢的行为。项目经理是最清楚项目需要什么样的人，因此必须从提出人员技能需求开始全程参与到整个招募过程中，项目经理有自己的个性特点，团队有团队价值观，项目经理必须要考虑招募到的人是否能和自己并肩战斗，如果招募到的人员和项目经理存在明显的性格冲突自然也不适合后期的团队建设。
人力资源部门更多考虑的是人员的职业道德，是否符合企业文化，价值观。而项目经理更多考虑的是招募的成员是否能够为项目作出贡献，并符合项目文化和价值观。如果你的团队都不是自己亲手组建起来的，你又如何能够保证团队能够按你期望的模式运作？《最后期限》也谈到如果有现成的团队就绝不要考虑去重新组建新的团队，组建一个新团队不是一件容易的事情，直接关系到后期项目运行效率和团队建设的成败。
4.团队成员的平衡 项目管理者联盟，项目管理问题。
项目管理中到处都要考虑平衡，团队成员的组成同样需要考虑平衡，在团队成员的技能水平，分工，角色岗位，薪酬，性格特点等等各方面都需要考虑平衡。项目中的骨干员工不宜超过团队规模的30%，一般20%比较合适。骨干员工可以得到更好的薪酬和晋升回报，自然应该承担更多的责任。项目中的人员结构正是1：2：4：8这种金字塔型结构朝下扩展，项目经理无法做到事事躬亲，如果正如金字塔型的15人团队规模，则中间6个人是否能够承担责任和起好作用至关重要。不可能项目中每个成员都有高度的责任心和自发性，关键是核心成员能够起好带头和跟踪协调的作用。
ERP的成功实施文档一个都不能少
项目计划进度控制与资源管理