5.由于设计院机构设置多，专业处所多，造成项目经理在完成项目时，与横向的交叉点过多。管理幅度太大，从而影响了项目管理的深度，即关注项目本身的进展不够，有可能造成项目管理的失败。
6.项目管理知识普及有待加强，全体员工对项目管理的真正意义远未了解。项目经理的素质能力培养是项目管理实施的当务之急。
四、从企业理论及组织理论角度解读企业组织形式对项目管理的影响
从企业理论角度来看，威廉森认为：“特定类型的交易要用特定的规制结构来进行组织和管理以节约交易费用，企业和市场是两种可以替代的规制结构。资产的高度专用性，更适合于企业体制来组织。”由此看来，按项目进行管理、有效利用资源，首先要变革计划模式的组织结构，成为市场模式下的企业。
那么，企业组织的实质是什么呢？阿尔奇安和德姆塞斯认为：“企业的实质在于对团队生产的采用”，团队生产不仅仅可以节约生产成本，而且可以节约组织生产费用。在团队内部可以使成员的工作得到有效的定价，从而解决动力问题。
其次，“企业制度本身就是一种契约”（张五常），因此，项目管理的契约形式，是符合企业制度的；也是符合市场经济要求的更为灵活、明确的交易形式。这种交易方式有利于资源有效利用和利益最大化。
现代组织理论认为：组织形式必须设计得灵活一些。在集权与分权问题上主张更多地分权，在组织结构上倾向于扁平式结构，领导必须尽量少的独断专行，组织因允许员工参与管理和决策，并能使组织更加灵活的适应社会、经济和技术变化的需要。
在研究探讨项目制实施过程中产生的冲突和解决之前，必须了解不同类型的项目所适应的企业组织形式，以及项目组织形式本身的特点，才能更好的认识项目冲突的来源和内因，找到有效的解决办法。
我们知道组织形式一般分职能式、项目式和矩阵式三种。勘察设计单位的组织结构形式大多属于职能式组织结构。但由于长期以来形成的计划体制模式，五项目成本和效益概念，形成了贪大求全的工作特点。生产组织模式虽然类似于弱矩阵组织形式，但从根本上说还职能不是式组织模式。因此，建立适合项目管理的矩阵式组织结构是实施项目管理的基础性工作。
对实施项目制所产生的矛盾进行分析，我们认为有以下原因：1.职能型组织中职能部门经理是决策核心，纯项目型组织中项目经理是项目中心，两者在矩阵型组织中权力得到平衡，但具体责任不清时，容易产生争名夺利和推卸责任的现象。
2.矩阵型组织虽具有在多个项目间平衡资源的能力，但也在监控和不同进度项目资源的需求上产生冲突，影响组织目标的实现。
3.项目经理拥有项目的管理权和职能经理职能范围的决策权，在权力和责任界定、划分上比较容易，执行却很复杂，要求项目经理具有突出的协调谈判能力。
4.矩阵型组织对统一指令的管理原则是一个挑战。一个是项目经理，一个是职能部门经理，员工面对两个老板，工作无所适从。
5.职能部门和项目经理之间的利益冲突是矛盾的焦点。实施项目制更多的是有利于项目，有利于组织本身。而职能部门的利益有可能遭受损害，所以推行阻力较大。
6.组织机构庞大、层次多，不符合组织扁平化原则。专业分工过细，使项目经理协调交叉点太多，从而增加项目管理的幅度，降低管理的深度，造成项目管理的失败。
7.设计院为多项目、项目群组的管理单位。个人无法独立完成本专业项目任务，完成生产任务的最小单元大多是室、组，甚至是队、所、处。而这些单元亦同时要完成其他项目任务。因此，项目控制需要既相对稳定又相对灵活，来满足多项目需要。项目经理对生产单元的控制问题是突出难点。在铁路勘察设计单位的项目管理中，勘察阶段任务大多是以队为单位完成的，和其他专业或单位交叉较少，组织结构基本上是项目式。项目经理的权限在协调分院、处或所、室的过程中，感到力不从心，不能有效地控制参与人完成项目行为，使项目经理在很大程度上步入两难境地。
五、矛盾的解决
项目矛盾是项目组织的必然产物，传统观念害怕矛盾，力争避免矛盾。现代观念认为矛盾是不可避免的，只有认识和了解矛盾的起因和来源，才能更好的解决矛盾。
在解决矛盾之前，首先应明确的是本文所倡导的项目制并非保治百病。只是由于实施项目制对达到项目目标更为有利，符合市场经济的发展要求，符合国际化项目管理的要求。项目管理的其他方式，亦有其特定的优势，可根据项目的不同情况分别加以利用。例如，在变革后的组织机构模式下，仍然要保留勘测队、勘探队、航测队这样的单位，，以完成主体单位负责下的项目式组织模式的具有相对独立性的测量、勘探和航测任务。
论证设计阶段任务，由于规模大、技术复杂、设计专业繁多，应在原有职能机构下，采用矩阵式组织形式。对于规模较小，且偏重于技术要求、突发性、政治性的项目，宜采用职能式组织形式。
针对设计院项目制实施中的问题，应分两个方面解决项目冲突。一方面，“按项目进行管理”要求调整组织结构，减少层级，合并专业部门和职能部门数量。建立和强化项目管理机构，建立适应项目管理的扁平化组织体系和运行机制。另一方面，要解决好多头领导问题，正确区分项目主管与职能部门主管之间的责任和权利，职能部门管好职能（资源），项目管理部门管好项目（生产任务）。正确处理不同来源项目之间的利益分配，解决好项目间的平衡问题。客观有效的量化考核体系，解决好人员的激励问题。给项目经理充分授权，以保证项目经理解决冲突和协调的力度。确定项目章程时，应综合考虑各职能部门、业务单位在职能方面的工作和利益，对项目经理权限进行明确界定。对项目经理协调职能部室的力度、效果、方式进行深入研究，确定与职责相适应的权利和合作框架，为项目管理的实施创造有利条件。
六、具体措施
不论按那种组织形式，都应从以下几方面改进工作。
1.在项目下达时明确项目承担单位或项目经理的责、权、利，以及费用、质量、进度和安全指标。
2.建立专门的项目管理办公室（项目经理的管理机构）。
3.变革企业组织结构模式，减少计划体制模式下带有政府职能和社会职能的部门。
4.充分授予项目经理管理项目相应的人权、财权、资源控制权、成本控制权以及其他有关权利，使其真正负起项目法人的责任。
5.加强项目管理的培训和项目经理队伍的建设。转变思路，树立“把优秀的管理人才，转变为优秀项目经理”的思想。
6.确定组织成员的有效评价体系，充分考虑项目参加人的工作价值。搞好有关各方的利益平衡，使项目利益相关者得到满意。
七、建立符合现代项目管理需要的体制环境和政策、人文环境
“汝果欲学诗，功夫在诗外”。项目管理的推进，不仅应注重项目管理本身，而且应该以解决组织内部环境这一制约因素为前提。
1.建立以市场为导向，以满足顾客利益为宗旨的企业文化。
2.认识到项目管理的重要性，确立项目管理机构、项目经理的特殊地位。
3.引入市场经济基本制度，建立一套完善的内部项目管理机制和利益分配机制。
4.进行项目管理的普及培训，建立一支业务能力强、综合素质好、管理有水平的项目经理队伍。
项目管理的实践表明，绝大多数的组织都在实施项目管理这一方法过程中改善了控制工作和客户关系，另外还获得了项目投资回报率的增长。相当多的项目缩短了研发周期、降低了成本、提升了质量和可靠性，增加了边际利润水平。
当然，项目管理也为我们带来了一些新的问题，由于项目经理高度自制权，项目组织增加了违背组织政策的可能性，实施项目管理有可能仅仅是因为母体组织及其经理人员无法通过职能式组织完成所期望目标的情况下，才获准建立。因此，发生矛盾是不可避免的。但总体来讲，如果所从事的工作适合于项目管理的话，最终平衡的结果还是有利于组织本身的。
面对入世和走向国际型工程公司、项目管理国际化的形势，改善职能式项目管理，引入现代项目管理理论和技术方法已时不我待。
项目管理侧重的是管理，管理就是在解决各种各样的矛盾，矛盾的解决就是项目管理的成功！
参考文献：
1. 《项目管理》—管理新视角（第4版） 2002年8月第一版 （美）杰克·R.梅瑞狄斯小塞缪尔·J.曼特尔著
2. 《现代项目管理》中国项目管理协会 2002年7月第一版 白思俊 主编
3. 《项目管理要素》 华鼎项目管理论坛
4. 《项目管理的“诗外功夫”》宏智科技 张学海 胡秀红
5.《行为科学》 1986年第一版 王家微编
6.《证券经济理论》 1995年9月第一版 贝多广编
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