[关键词]高职院校 管理创新观念 组织 文化
我国高等职业教育适应了社会经济发展对人才培养的需要和高等教育大众化趋势的需要，近年来发展势头迅猛。高职院校要在激烈的市场竞争环境中继续健康发展，如何解决管理创新的问题就成了当务之急。根据目前状况，高职院校要实现管理创新，首先要解决管理观念的创新、管理组织的创新和管理文化的创新等问题。
一、管理观念的创新
世界上任何重大的变革都是以观念的变革为先导的，我国市场经济的建立也源于当初的“解放思想”。高职院校的管理创新同样始于观念的创新，管理创新的动力也来自于观念的创新。在现阶段，高职院校的管理要在原有基础上有所突破，管理者必须与时俱进，树立符合时代要求的管理新观念：
1．“以人为本”的观念。以人为本的观念是高职院校改革和发展的核心思想。在传统的管理观念中，不论是“效率为本”还是“理性为本”，都忽视了对被管理者个性需求、个性品质的尊重和关怀，把人看做是完成工作任务的工具。而“以人为本”的观念，则强调把人作为学校管理活动的中心和学校最主要的财富与资源，期待以人性的张扬和个性的创造来实现理想的实践效果。在实施以人为本的管理过程中，管理者要切实关心教师的价值需求、精神需求和物质需求，为教师的成长提供必要支持。高职院校的大多数教师是从中专学校过渡而来，对自身能力、水平的提高和发展要求迫切；对论文的发表、科研成果的得奖、“双师型”教师资格的取得、技术职务的晋升期望值较高。根据教师的合理需求，积极主动地为他们提供服务，让他们品尝到成功的喜悦，以激发其更大的工作热情，是以人为本管理的宗旨所在。
2．“经营学校”的观念。经营学校的观念，要求高职院校置身于社会经济大背景之下，依照全社会共同的运作规律来管理学校。经营学校的主要内容应包括学校“产品、资产和资本”的经营。(1)“学校产品”的经营。高职院校面临的是两个市场，一是生源市场，二是就业市场。要使两个市场都兴旺，关键在于接受高职教育后的学生是否实现了人力资本的增值。因此，高职院校应开展独具特色的经营活动。一方面重视教育质量的提高与教育产品的开发，根据教育市场需求状况及其变化趋势，对学校发展规划做出科学的决策；另一方面采取“疏通出口、带动进口”的经营策略，两个市场同时开发，建立学校与用人单位的沟通渠道，为每位毕业生找到合适的岗位提供支持等，实现“出口畅、入口旺”。(2)“学校资产”的经营。高职院校的资产包括有形资产和无形资产。对有形资产经营的目的是让自身形成的资产充分发挥作用，并促进经营规模的扩大与经营范围的扩展。对无形资产的经营，最根本的是创建学校的特色品牌，高职院校的特色品牌是学校教育质量、信誉的集中体现，也是学校经营能力、经营水平、经营状况的综合反映。制定与实施特色品牌战略，采取综合配套措施打造特色品牌，促进品牌增值是学校资产经营的关键内容。虽然无形资产不具有实物形态及实物特征，但具有不可替代的使用价值。(3)“学校资本”的经营。学校资本，一是学校产权，二是人力资本。学校产权经营要通过学校产权的流动、组合与交易来进行。如上挂下联的联合办学、联合办班，出售、兼并、股份制等。学校对人力资本的经营，主要是管理者采用各种有效手段，调动教职工的积极性与创造性，充分发挥人才的作用，营造培养人才、吸引人才的良好环境，将学校人力资源转化为人力资本。①
3．“开放办学”的观念。高职院校的开放办学有其特定的内容。(1)面向社会，校企合作，与地方社会经济接轨，这是一条强校之路。开放办学实际上就是把社会上一些有利因素转化成学院办学的优势。从国内来讲，开放办学的一个很重要的问题就是要积极地为社会服务，与校企合作单位建立并保持一个稳定的、长期的、有利的合作关系。从国际上来说，开放办学就是要加强和国际上方方面面的联系，尽量把他们的一些先进的办学思想、教学内容、教学手段引进到我们学院中来。经过长期的努力，形成高职院校自己的合作网络，这也是学校组织赖以生存的非常重要的社会基础。(2)面向未来，校际合作，与现代教育技术接轨，这是高职院校快速成长的基本途径。现行的高等职业教育基本上是专科层次的办学，很多专科毕业生非常希望有机会获得本科教育，乃至研究生教育的机会。如果高职院校自身设置本科专业，这个问题便可迎刃而解。但是就我国目前高职院校的实际情况，多数院校在一定时期内仍需主要从事专科教育。高职院校要面向未来，就应与国内外名牌大学合作，开通远程教育的接口，让传统教育与现代教育技术接轨。(3)面向求学者，为生产、建设、管理、服务第一线的技术人员提供优质的继续教育，这是高职院校做大做强的有效方法。高职院校在教学管理制度上，应改革传统的、刚性的学年管理制度，实行学分制，以便于和其他教育类型接轨，建立与终身教育相适应的教学管理制度。有利于各种教育形式、教育层次之间的课程互认、学制沟通和衔接。不管学生今后是就业还是要升学，都能使他们具备相应的基础，留下灵活的接口，为今后的发展创造必要的条件。开放办学还要求高职院校为学生提供自学考试、远程教育和职业资格考证培训等服务，充分利用现代教育技术和各种社会资源，拓宽高职教育的功能，实现高职教育突破地域和时空的限制，满足在校生、毕业生和社会各类人员的学习要求。
二、管理组织的创新
组织机构是组织管理活动的载体。高职院校管理创新必须以组织机构创新为保证。高职教育的培养目标，决定了高职院校的战略管理目标；高职院校在高教系统所处生态环境的位置及其变化，决定了高职院校战略目标的变化。高职院校的管理组织结构应追随战略目标的变化而创新。艾尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)研究了美国杜邦、通用汽车和标准石油等大公司的战略与组织结构演变情况，得出的结论是：结构追随战略——组织结构随着战略的变化而变化。②在当前情况下，高职院校管理组织的创新应着力解决扁平式管理组织结构的构建和决策层次、执行层次管理组织的建设。
1．扁平式管理组织结构的构建。我国传统教育管理组织结构是“金字塔”式的，是计划经济体制的产物。这种组织结构的典型特征是管理幅度小，管理层次多。缺陷在于权力过于集中，缺乏横向联系，对变化反应慢。它在现代社会中仍然有存在的空间，但随着时代的发展，它将逐渐失去主导地位，组织结构将会逐渐向扁平化方向发展。扁平式组织结构的特征是从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少，它尽最大可能将权力向组织结构的下层移动，让下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。其特点是管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用；要求上级授权；必须谨慎地选择下属人员。在扁平式结构中的领导者，是设计师，是公仆，是教师。这种设计师的工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不但设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；公仆角色则表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；作为教师的首要任务是界定真实情况，协助组织成员对真实情况进行正确、深刻的把握，提高组织成员对组织系统的了解和实现工作目标的能力。高职院校管理组织结构扁平化的首要任务是： (1)加强职能部门的专业化建设，加强二级学院或系部的学科专业化建设，加强体现高职院校特征的校企合作管理组织的专职化建设。(2)弱化精简非专业的行政组织机构，减少中间层次，提高工作效能。
2．决策层次管理组织的建设。在扁平式管理组织结构中，决策层是网状结构的中心联结点。决策层次建设的关键是选任一位好校长。耶鲁大学校长莱温教授认为，目前，中国的大学校长要解决的问题，同样是“怎样吸引一流的师资，如何保证学生的质量?”的问题。大学校长应具备的素质有八条：“一是制定引领大学前进的愿景，并能准确地传达；二是制定远大而且能够实现的目标，以渐进的方式推进，一旦有机会，就要立即抓住推动快速变革；三是校长要把大量的时间集中在主动的行动上，特别是一些战略性问题上；四要善于冒险；五是不为初次失败所阻挠，好的设想值得多次尝试；六是知道什么时候采取自上而下或自下而上的方式来影响变革是最适当的；七是给副职们足够自由的权力；八是制定激励机制，确保个人目标的实现与学校的成功发展相结合。”③
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