面对隐性知识管理中的难题，组织可以采取以下对策逐一解决：
首先，就隐性知识本身而言，虽然在隐性知识的表达和传播上存在困难，但是并不是不能解决的。隐性知识的表达可以通过隐喻(metaphors)、类比(analogies)和原型(prototypes)三种方式。这三种方式可以将原本模糊不清或是难以表达的隐性知识，通过与相似的知识或是事物间相同点或相异点的比较而得到解释和澄清，进而形成一种类似显性知识的原型，并最终可以变为一种真正的显性知识。同时，依据Nonaka和Takeuchi的知识创新模型，还可以对隐性知识采取以下的两种管理模式：一是针对隐性知识的明示，将隐性知识转化为显性知识，编码化，再利用管理显性知识的方法对其进行管理；二是针对隐性知识潜移默化的交流，拥有者直接与需求者进行隐性知识的交流，让隐性知识的拥有者相互学习，扩大组织内个人知识的影响。
其次，可以通过一种信息技术来为组织内成员的隐性知识的明示和传播提供一种管理技术上的支持。这也是一种知识管理的工具——知识地图。
知识地图的概念来源于地理概念上的地图，美国的捷运公司最早的知识地图是一张充满知识资源的美国地理地图，这就是知识地图的雏形。[5]知识地图的概念存在着很多的版本，主要是叙述了知识地图的功能和作用，认为知识地图主要通过一种可视化的手段对知识及知识载体本身及其相互关系的描述，为组织内的知识共享和知识创新提供了良好的工具。知识地图主要是依靠信息技术，特别是超文本和超媒体技术，实现了对知识资源（既包括知识也包括知识的载体）的动态描述和整合。在知识地图中有两种图可以用于隐性知识的管理：一种是可以帮助隐性知识表达出来的图，称为认知地图或是方法或过程图。另一种可以帮助隐性知识交流传播，被称为专家图，这两种图分别从隐性知识本身和隐性知识载体两个角度出发，刚好符合上文中提出的隐性知识的管理模式：认知地图——相对于隐性知识的“明示”和专家图——相对于隐性知识的“潜移默化的交流”。
认知地图是一种用图表反映某个人或是某些人的思维模型。它是由想法节点和想法间的链接两部分组成的，而这种链接是有方向性的，而且通常都是一种动态链接，可以随时进行修改和添加。链接的两头所连接的想法之间一般具有解释关系、因果关系或是手段目标的关系。认知地图可以将组织内部成员做出判断、解决问题的过程逐一记录下来，同时将其反映为一种思考过程图呈现出来。具体的过程如下：首先可以通过文件收集已存在的想法，其次收集建构认知地图的信息，最后将所有的想法用一种合理的顺序串联出最终的地图。由于建构信息通常是隐性信息，所以并不拘泥于一种固定的交流模式，既可以是面对面的访谈也可以是小组成员的讨论。其中主要组成部分包括：最终目标(the goals)——希望达到的目标，关键成功因素(critical success factors CSF)——达成目标必须完成的部分，行动或是关键选择(action)——可采取的最初行动，论证链(standard idea)——由标准想法组成串联出地图。[6]
可以知道最终目标位于地图的最顶端，而行动则处于最底端，中间的过程中有关键成功因素作为唯一的到达点，同时可以由多个标准想法将这三者连接起来，这样就形成了一个问题解决的全过程。而且现在这个认知地图的建构可以通过计算机软件完成，所以即使是一个个体也是可以完成这个认知地图的。Florence Rodhain在他的文章中说明了认知地图在“商业战略的思考模型——一种对商业决策过程记录模型”的明示中所起的作用：第一，认知地图能够实现思考模型的形成；第二，认识地图解决复杂的、含糊不清以及难于架构的问题，它能够使想法澄清或是直接架构起来；第三，认知地图是一种适宜交流想法的工具；第四，认知地图的精巧性可以实现考虑更多的可能行动路线。由此可以看出认知地图使得隐性知识变得可以清晰地表达，可以被准确地记录以及可以被方便地再学习。
同样的，专家地图也有着与认知地图极其相似的原理。节点不再是一个个的想法而换成了一个个知识载体——人，而链接所表示的也不再是想法之间的关系，而是通往每个知识载体的路径和交流的环境。仿照上面的认知地图模型可以得到一个专家图的简单模型：最底层是所需知识，中间层是沟通路径和交流环境，最顶层知识载体（专家），同时可以利用链接的长短和粗细分别表示可以获取的便利程度和知识载体的相关知识保有量。当然，这种链接也可以是动态多维度的，并且最终形成一个知识载体的网络图。专家图对组织内的隐性知识的交流传播有着不可忽视的作用：第一，专家图直接表示组织的知识、知识载体，甚至是组织各部门的相互关系，清晰地表示了组织内部知识资源的分布情况，为组织促进知识流动提供了依据；第二，专家图描述组织内部的智力资本，有利于组织对其所拥有的隐性知识进行维护、开发和利用，尽量防止隐性知识的无端流失；第三，专家图为组织内部成员的知识交流提供了方向，也为成员的相互学习提供了路径。
再次，针对隐性知识拥有者和组织内部的不利因素可以通过组织内部设立激励机制和营造知识共享文化来实现。
组织内部建立适宜的激励机制，既可以是以货币补偿方式，也可以采用其它奖励的方式。相对于货币方式而言，其它的鼓励方式在隐性知识的管理中的作用可能更大。原因有两条：一是隐性知识的价值难以准确衡量，知识的价值原本就难以衡量，而隐性知识由于其自身的特点更是不能准确地比较出差异，所以更适宜采用一种定量和定性的结合方式进行评估；二是，现代组织管理已经将人看作是“社会人”的个体，人们对于工作的需要已经不再停留于金钱至上，而更多的是为了实现自我价值，这种自我价值的体现有着多种表现。同时行为学家们也证实，虽然货币补偿的方式见效快，但是却只是一种短期行为。对于实施知识管理的组织而言，这种货币补偿的激励措施是不能真正彻底地实现隐性知识管理的，所以建议组织采用一些诸如公开表扬、培训休假及岗位轮换等方式，来从组织内部和精神上给成员鼓励和奖赏。
同时，组织内部也要营造一种以人为本的知识导向型文化，这种文化至少包括如下几个方面：第一，员工之间的相互信任——这是知识共享和交流的基础；第二，开放式交流——每个人都要为组织的知识库做出贡献，成为隐性知识明示和传播的主体；第三，组织内部对待成员的积极态度——认为成员是知识型的，是喜欢学习和乐意主动接受新的知识的，同时鼓励成员对新知识的探索和学习；第四，团队合作精神——树立团队意识，为隐性知识的明示和传播提供良好的交流平台。
由此可见，隐性知识的管理是涉及了组织管理中诸多方面的，需要组织采取一系列的措施和辅助手段才能够真正管理好组织中蕴含的隐性知识，真正使隐性知识发挥出其知识创新的作用。
【参考文献】
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2 Peter Busch,Debbie Richards.Acquisition of Articulable Tacit Knowledge.http://www.comp.mq.edu.au/～richards/papers/pkaw04-Busch.pdf
3 Vicki Romaldi.Collaborative Technologies for Knowledge Man agement:Making the Tacit Explicit.Informing Science,2002(6)http://proceedings,informingscience,org/IS2002Proceedings/pa pers/Romall70Colla,pdf
4 同1
5 郑苗，樊治平.知识地图：知识管理的和组织学习的有效工具.工业工程与管理，2003(3)
6 Florence Rodhain.Tacit To Explicit:Transforming Knowledge Through Cognitive Mapping-An Experiment.http://por tal.acm.org/ft-gateway,cfm?id=299614 & type=pdf
7 郭延吉.组织中的隐性知识的共享.情报理论与实践，2004(2)
8 刘小玲.一种基于人际互动网络的隐性知识管理模式.科学学与科学技术管理，2003(10)
9 张海英.知识管理中隐性知识的开发和利用.情报科学，2002(6)
10 唐兴华.企业内部隐性知识共享的途径.企业研究，2001(5)
11 Peter F.Drucker等著，杨开峰译.知识管理（《哈佛商业评论》精粹译丛第1辑）.北京：中国人民大学出版社，1999
12 陈锐.公司知识管理.山西：山西经济出版社，2000
13 瞿丽.企业知识创新管理.上海：复旦大学出版社，2001
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