【摘要】本文对当前具有代表性的两种成本管理模式，成本企画和作业成本法的特征与理论缺陷进行了分析，同时对融合二者管理理念的集成成本管理模式（ICM）的涵义、特征以及框架进行了介绍。最后对ICM的现有研究成果进行了评价，指出了未来的研究方向。
成本是衡量企业经营效果的一个重要指标，加强成本管理是提高企业经济效益的根本途径，成本降低一直是企业管理当局永恒的话题。当今世界具有代表性的成本管理模式表现为两个主流分支：流行于英美的以市场价值链为源头的作业成本法和发源于日本以产品生命周期为基础的成本企划。本文对这两种代表模式进行深入的分析，并对融合二者优点的集成成本管理模式进行了介绍。
一、成本企划模式的研究概述
1.成本企划模式的基本原理与特征
成本企划在国内也称目标成本管理，最初起源于日本的汽车业，而后逐渐扩大到其他行业领域。成本企画使日本制造业在上世纪七、八十年代获得显著的竞争优势，被誉为“锋利的日本秘密武器”。成本企划的基本原理是把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了产品的企划、构思和设计阶段，主要通过各种非会计属性的方法不断改进产品与工序设计，最终使产品的设计成本不高于其目标成本。
实施成本企划首先应根据企业中长期目标利润计划,市场的战略价格和企业的现实生产环境确定由市场驱动的目标成本；比较目标成本与估算成本确定成本差距，按照既定标准分解和传递成本差异形成的成本压力，逐步明确降低成本的具体途径，确定能满足顾客需求的产品与工序设计方案，改进设计以达到目标成本。成本企画的主要优势是：
第一，顾客与市场导向。成本企画把成本管理的目标定位于“顾客满意”，以顾客/市场为立足点，基于最具竞争力的价格设计顾客需要的产品，制定必达目标成本水平。成本企画是一种价格引导的成本控制方法。
第二，成本源流管理。人们已经普遍接受了这样一条规则，即70-80%的产品成本在产品设计阶段就已经确定为约束性成本，90-95%的产品成本在产品生产之前已经确定。一旦产品投入生产，降低成本的潜力就相对较小。因此，成本企画提出成本源流管理的思想，将企业成本管理的重心从生产阶段转移到产品设计阶段乃至构思、开发、策划阶段。
第三，前馈式成本管理。成本企画中产品设计就类似于对产品的生产、制造和销售全过程进行模拟仿真，仿真过程中赋予的条件体现了实际生产经营过程中各项要求事项，通过仿真得到的信息及时调整设计策略或产品功能来控制产品成本，便可实现对成本的前馈管理。
第四，综合性成本管理。成本企画的设计团队成员由总经理、总工程师、产品项目经理以及采购、生产、销售等各部门的代表构成，供应商也经常加入团队。团队的目标是在保证目标利润前提下，将具有目标功能、品质、价格的产品供给特定的顾客。设计的基本原则是：顾客不认同的功能不能为企业带来额外收益，应当被消除。
2. 成本企画模式的理论局限性
成本企画并非是完美无缺的，在实际应用过程中逐渐显露出其内在的局限性。
（1）成本计算缺陷可能导致成本估算错误、成本企画失效。没有解决间接费用精确分配等问题，极有可能扭曲成本信息。
（2）成本企画在时间层面管理成本，忽略了作业链成本管理（即成本动因在空间层面管理成本的作用）。由于忽视作业和成本动因，成本企画在对生产制造、销售产品的成本差异进行传递、分解、挤压过程中就很有可能产生一系列逆反效应，进而无法有效权衡(trade-off)当前支出和未来收益，无法设计相应的激励机制以驱动必达成本目标实现。
（3）成本企画专注于设计阶段的成本管理。成本管理活动涉及设计、生产、采购、销售、售后服务等环节的多项作业，需要企业员工共同努力以提高业绩。企业在非设计阶段实施的作业是实现目标成本的保障，然而成本企画对其缺乏相应的控制手段与方法。
二、作业成本计算与管理（ABC&M）模式的研究概述
1 .ABC&M模式的基本原理与特征
ABC&M的研究始于1988年，主要是基于美国公司在国际市场上竞争力下降，企业成本信息相关性消失等原因，哈佛商学院的Kaplan教授和Cooper合作发表了一系列有关ABC&M的著作和论文，系统的介绍了ABC&M的原理、概念和模型，以改进成本信息在企业决策中的相关性、有用性，同时为ABC&M理论创新和实践推广发挥了重要作用。IMA(美国管理会计师协会)于1998年在Implementing Activity Based Management中比较完整地构建了ABC&M的理论体系。
ABC&M的基本原理是“产品消耗作业，作业消耗资源”，它通过提供资源、作业和成本标的信息首先解决了间接费用的分配准确性问题，即：资源通过资源动因分配给作业，作业通过作业动因分配给成本标的。基于相对准确的成本信息，通过作业分析和成本动因分析实施成本管理，以实现持续降低成本，具体实施过程可归纳为：减少完成某项作业所需时间或耗费；消除非增值作业；选择成本最低的作业；尽量实现作业共享，为降低作业成本创造有利条件；利用成本信息编制资源使用计划，重新配置未使用资源。
通过对所有作业进行动态追踪，实施ABC&M可以为尽可能消除不增值作业，改善增值作业，提高顾客价值提供及时有用的信息，促使损失、浪费减少到最低限度，进而增加企业价值，具体表现为：通过设置多样化的作业成本库，按能反映因果关系的成本动因分配制造费用，使许多不可控间接成本转化为可控的直接成本，提供相对准确的成本信息实施成本计量职能；拓宽成本管理对象——成本标的范围，成本标的不应仅局限于产品，还应包括零部件、作业、过程、顾客、分销渠道等，为企业各项决策提供更多的相关信息；揭示职能型组织结构及相应成本管理报告的缺陷，提倡以满足顾客需要、过程导向、跨职能界限的结构形式组织成本管理活动；成本管理重心从纯粹的成本计量转向解释成本习性和成本结构，以便企业比较科学、有效地预测和控制未来成本管理活动。
2. ABC&M模式的理论缺陷与研究局限性
ABC&M模式在应用过程中，逐渐暴露出弊端，国外许多专家学者撰文对其不足进行分析。1992年Johnson以It’s Time to Stop Overselling Activity-Based Concept再次引起关注，他呼吁不应将ABC&M作为解决所有管理问题的万能药；现代企业成本管理应以满足顾客需求和价值管理为核心，突破内部视角的局限性。McNair进一步说明ABC&M无法定量的反映成本与价值的内在联系。Innes于1994年和1999年对英国最大1000家企业的调查比较表明：接受ABC&M的企业由51%下降到38%，放弃ABC&M的企业由13%上升到16%，ABC理论本身的缺陷使成本信息的相关性和决策有效性没有实质性提高，是企业不接受甚至拒绝的主要原因。Roztocki指出：由于企业的目的是为股东创造财富，产品创造的价值必须能够弥补资本成本，因此忽视无形的权益资本成本的ABC&M信息无法直接支持企业决策。综合而言，虽然ABC&M在很多欧美企业获得成功，但也存在内在的局限性：
论作业成本管理在我国商业银行的应用
完全成本法与变动成本法的差异