生产成本细分量化为原材料（质量）成本、辅料成本、能源成本、设备成本、电器材料成本、人工耗费、制造费用等七个项目。其中，原材料（质量）成本（指原材料消耗中提高质量节约的成本）分别由仓储、质管部门根据公司计划与检验结果考核控制。辅料成本细分量化为产品生产车间与辅助生产车间消耗，由仓储部门考核，企管部门奖惩。能源成本细分量化为水、电、煤、气等四类，再按产品生产车间与辅助生产车间划分为若干细目，由能源科分解落实且实施控制，重点放在占总成本30％的电能控制上。能源管理部门合理安排用电时间，避开高峰用电，大量使用低谷电，平衡电荷，以及开展节电技术创新等措施，三年来累计节约电费329万元。设备备件、工装备件、电器材料等低值易耗品消耗分别由设备、生产、能源等部门考核控制。人工耗费由企管、生产、劳动人事等部门考核控制。每年在产量产值提高20％的情况下，劳动生产率提高15％，而人工工资下降2％，年节约87万元。制造费用按生产单位性质细分量化为基本制造单位和辅助制造单位两类，然后再细分量化控制，分别由设备基建、生产调度、能源、企管、财务等部门控制。
仓储成本细分量化为采购物资合理损耗、库存物资合理盘损、发出物资差错损失等3个项目进行考核，由仓储部门日常监督把关控制，重点放在发出商品退货损失率的控制上。
管理费用，细分为以下几个部分：（1）以工资为载体的变动费用。又细分量化为管理人员工资、福利费、工会经费、职工 教育 经费、劳动保护费用、待业保险费等六个项目，由财务、企管、劳动人事等部门通过压缩管理人员数量、提高管理人员素质与工作效率实施有效控制。（2）以效益为载体的变动费用。又细分量化为差旅费、办公费、运输费、修理费、水电费、业务招待费、会务费、电话费、业务费等九个项目，是管理费用中控制的重点，由财务、价格等部门实行预算控制和事前、事后审批控制和责任方案控制。（3）以“服务”为载体的半变动费用。又细分量化为上级管理费、审计费、咨询费、诉讼费、排污费、绿化费等六个项目，由财务部门严格执行政策，采取尽量减少向外咨询服务，在内部培养一些专业服务人员的办法进行控制管理。
销售费用细分量化为以下两个部分：（1）以销售承包方案为基础的差旅费、工资、奖金、交际费、市内 交通 费、补贴等六个项目，由企管、财务等部门严格执行承包方案进行考核控制。（2）以广告、信用为基础的广告费、展览费等五个项目，由财务部门进行核算控制。此外，财务费用，细分量化为各大银行的贷款利息与业务手续费等两个项目，由财务部门预决算控制，3年累计降低财务费用680万元。
三、有效实施成本细分量化法的保障措施
1、强化责任成本的目标管理。首先，根据集团下达的承包指标，把降低成本目标捆在一起，分解落实到责任单位，推行以成本目标为核心的承包 经济 责任制。如2000年公司提出了降低成本600万元的目标，第一步是将其分解到主管生产、采购、财务等方面的副总，生产副总又进一步将所承担的任务分解到生产、能源、安技等部门，再落实到生产车间；采购副总也进一步将其落实到供应和配套部门；主管财务和管理的副总亦是如此，分别将财务费用和管理费进一步分解落实到财务部门和各管理科室。各车间、科室再进一步分解落实到工段、班组、岗位和个人。通过层层分解落实，形成了人人头上有指标、个个肩上有任务的10大总目标、66个子目标、358个分目标的目标管理 网络 体系。
2、强化责任成本的责任管理。按照 现代 企业 制度的要求，企业内部转换经营机制，建立了权责分明、职责明确、管理 科学 的目标管理责任体系。各位副总就各自承担的工作目标向总经理签订工作目标责任状；各科室按公司统一确定的承包形式向各分管副总签订经济承包责任状；各管理岗位按工作职能分别向科室负责人签订工作目标责任状。在这个上包下保、一级保一级的成本目标承包责任体系中，34个责任单位和246位责任人签订了包保责任书，进一步保障了成本目标落实到位。
3、强化责任成本的核算管理。首先强化了公司一级成本核算管理，建立了以财务部门为核算中心，仓储、能源、价格、设备、生产、企业管理等部门为分核算单位的一级核算体系，强化了成本的一级管理；其次，强化了车间、工段二级核算管理，为二级单位配备了专职的材料 会计 、工资费用会计，实施了序时成本核算和定期与一级成本核算单位对账制等，确保了一级核算的真实准确；再次，强化了对供、销、配、运等部门的责任成本核算管理，月度财务部门组织核算对账，企管部门组织对核算资料的考核、季度奖惩工作，保证了投入产出、成本核算有据可依，真实完整。
4、强化责任成本的考核管理。通过建立以企管部门为轴心的纵横考核管理体系，完善了成本责任对象的考核监督网络，确保了目标成本的正常运行。副总经理层工作目标责任状实行半年考核、年底兑现；各管理职能科室承包责任制实行季度考核、半年兑现；供、配部门承包方案实行月度考核、季度兑现；承包经营的销售、运输部门和生产车间实行当月考核当月兑现。通过考核兑现，充分激发了全体干部职工降低成本的积极性，促使企业不断提高。
中美企业成本管理比较对我国的启示
企业集团母子公司财务控制系统构建研究