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项目经理人的计划行为分析
计划是所有管理中最基本的职能,在项目实施中,项目经理通过项目的计划
使每个人理解项目的总体目标和阶段性目标,计划工作包括选择任务和目标,以
及完成任务和目标的行动。在项目施工中,项目经理的计划行为主要是针对项目
内容的计划,即项目计划、质量计划、工期计划、成本计划、安全计划、资金计
划等方面,确定项目从整体到局部具体的目标。组织的目标是组织一切工作的基
础,也是管理工作的基础。
项目经理在项目管理开始,需考虑项目团队的目标,因为每一个目标都会涉
及很多人的利益。项目经理综合各个方面的利益,结合工程实际,对各参与方的
目标进行整合,制定一个全面的目标体系。在目标体系下,优化和细化目标因素,
分清主次以及长期和短期目标。此部分,结合国家图书馆二期工程对项目经理的
行为进行阐述。
5.1.1项目计划
作为项目的计划,需要通览全局的发展。国家图书馆二期工程暨国家数字图
书馆工程,主要包括:密集型藏书库、阅览室、读者餐厅、珍品图书保存库和展
示厅、办公用房、地下车库等。主楼由地下三层和地上五层组成;地下车库为地
下两层。
在整个建设中,计划的主要目的是使项目工程具体化,通过计划使参与项目
建设的人员明确各自的工作。从国家图书馆建设的过程来看,项目经理的计划行
为是项目经理其他行为的基础,在项目施工过程中项目经理采取哪些行为管理项
目均是在此行为基础上进行的。项目经理通过确定计划为工程建设提供了明确的
施工目标,其后开展的其他工作如施工部署、主要机械设备的选择,确定主要工
程量、确定施工技术方案、采取施工措施以及管理措施均是这一计划行为的延伸。
5.1.2质量计划
国家图书馆二期工程,是国家十五期间的重点工程,也是我集团的重点工程,
对工程质量有着更严格的要求,质量目标是:创北京市结构长城杯,北京市竣工长
城杯,国家鲁班奖。项目经理作为企业在工程项目上的代表,实现质量目标是其职
责所在。因此,组织制订质量计划是项目经理计划行为的一个主要内容。
质量计划是项目经理为实现项目质量目标而进行的行动安排,它包括组织确
定质量目标、目标分解、采取的措施、过程控制等。质量是项目的保证,项目的
完成与使用都体现在项目的质量优劣上,项目经理同时需要项目的质量体现工作
价值。项目经理对项目质量的要求便贯穿在项目施工的各个环节。质量计划作为
管理计划,同样是项目经理其他行为的基础,是项目经理侧重项目质量内容的起
点,而其质量控制行为是依据质量计划加以实施的(由于质量计划篇幅过大,未列
举)。
5.1.3工期计划
国家图书馆二期工程根据合同规定的工期是1175日历天,2005年2月28日
一2008年5月18日,项目经理的进度计划便根据这一合同规定制定。工期计划以
进度安排为主,以甘特图、网络图的形式制定出总进度计划,从总进度计划中,
可以明确工程施工的关键线路,并根据关键线路,结合非关键线路来组织施工。
在国家图书馆二期工程实施中,由于工程计划工期为1175日历天,跨越了三个冬
期和二个雨期施工,钢结构用量大,现场拼装时间长,钢结构安装工期是工程总
工期控制的关键环节。主楼钢结构与主楼的建设所需要花费的时间较长,进度为2
年。同时,根据总工期计划又将内容按照不同的施工阶段细分,为日后的进度控
制提供科学依据。
期计划作为计划内容之一,是项目经理考虑工程施工内容的一部分。项目
经理组织制定工期计划是由施工承包合同规定的时间决定的。项目经理的这一行
为明确后也体现在国家图书馆二期工程的进度控制上,明确的计划是控制进度的
参考标准。
5.1.4成本计划
工程项目成本管理包括:劳务分包管理、专业分包管理、材料管理(包括周
转料)、机械租赁管理、现场经费管理、施工方案优选、工期管理、工程洽商管
理等。因此制订成本计划要根据成本管理的内容来制订。成本计划通常可分为项
目总成本计划、阶段性成本计划、季度成本计划、月度成本计划。国家图书馆二
期成本计划是按季月成本计划进行。项目经理每月(季)下旬组织项目工程、技
期计划作为计划内容之一,是项目经理考虑工程施工内容的一部分。项目
经理组织制定工期计划是由施工承包合同规定的时间决定的。项目经理的这一行
为明确后也体现在国家图书馆二期工程的进度控制上,明确的计划是控制进度的
参考标准。
5.1.4成本计划
工程项目成本管理包括:劳务分包管理、专业分包管理、材料管理(包括周
转料)、机械租赁管理、现场经费管理、施工方案优选、工期管理、工程洽商管
理等。因此制订成本计划要根据成本管理的内容来制订。成本计划通常可分为项
目总成本计划、阶段性成本计划、季度成本计划、月度成本计划。国家图书馆二
期成本计划是按季月成本计划进行。项目经理每月(季)下旬组织项目工程、技
术、成本、财务、材料等人员讨论确定下月生产计划内容,安排计算确定各种材
料、机械、人工等计划用量,成本部组织编制成本对比分析表中计划用量栏、预
算用量栏,物资部通过市场调研掌握材料的市场价格,最后汇总到计划成本,形
成项目季月成本计划文件,项目经理签署并下发相关管理部门作为阶段性成本控
制的依据。
在项目计划中,质量计划、进度计划、成本计划是其组成内容。项目经理在
执行计划行为过程中,将质量、进度、成本等对项目起重要作用的因素考虑进来,
并非独立重复的计划。同时,项目经理通过执行计划行为,确定项目在质量、进
度和成本上的目标,为实施过程中执行控制计划提供依据,衡量实际与预期的偏
差,更好的管理工程的进展。
5.1.5安全计划
安全管理是项目管理的基础,是实施质量、工期、成本管理的保证。脱离安
全管理,项目无法有效的实施。项目安全计划就是明确总安全目标、项目总体施
工部署,根据工程项目施工顺序,进行危险源的辨识,分阶段制订安全管理重点。
5.1.6资金计划
对资金的管理在以往的研究中很少有涉及,但是随着市场经济的持续发展,
如何有效地发挥资金的时间价值,变得越来越重要,最终体现在项目的经济效益
上。所以在项目实施过程中,制订阶段性资金使用计划,对项目的有效实施将起
到很大的推动作用。国图二期工程每月根据验工情况均制订项目资金使用计划(见
,对项目管理的经济效益起到了很好的作用。5.2项目经理人的组织行为分析
组织是项目管理过程中不可或缺的手段,在组织目标明确之后,考虑进行有
效的组织设计保证组织目标的实现。组织设计的目地是使组织结构符合项目的要
求,能够更好的完成项目。对于项目经理来说,其采用组织行为考虑的就是构建
能够运作项目的框架。在这一框架下,项目经理的组织行为是为其领导行为及控
制行为做基础。对于施工企业整体来说,项目组织结构采用矩阵式,项目管理人
员由企业有关职能部门派出并进行业务指导,这是建设工程项目管理规范中规定
的。因此,项目经理的组织行为侧重的是在既定的组织结构中,建立自己的组织
协调框架。在项目施工准备阶段,需要根据项目的内容,以及考虑对项目施工过
程中对项目的指挥与控制强度,确定项目组织结构。根据确定的组织结构,发挥
自己的组织协调作用。
从国家图书馆二期工程来看,为了完成项目将各部门的成员集合在一起,需
要项目经理进行协调组织。因此,对于项目经理来说,他可以将组织协调框架依
据流程部门化形式,以项目为核心组织业务活动,技术部、工程部、质检部、安
保部、物资部、成本部、财务部以及办公室等作为组织运作的关键环节发挥协调
作用(如图)。这样的协调框架方便项目经理进行调度,能够充分发挥集中的技
术优势,易于协调管理。这些部门对工程施工方案、组织技术培训、组织材料检
验、试验、施工试验和施工测量,检查监督工序质量,调整工序设计、施工现场
各阶段的平面布置、施工工序质量、现场安全防护、工程材料及施工材料和工具
的购置与运输、工程成本核算及资金管理使用、后勤及施工现场治安等专项管理
以及日常负责管理。
项目团队主要由专业技术人员构成,对项目从工程整体到具体施工落实到相
应人员,并制订了员工岗位说明书,进一步明确责任。由图中可以看到,项目经
理在确立组织的结构中起到总调度与协调的作用,对工程全面负责。项目经理的
组织行为是其行使职能的基础,项目经理通过所在组织结构中的地位确定其所运
用领导的行为。5.3项目经理人的领导行为分析
项目经理作为领导者,对项目的管理需要其进行决策、指导、协调与沟通。
并通过一定的激励方式达到到管理团队的高效。
5.3.1决策行为
施工项目无论是在技术还是管理方面都会有很多方案需要项目经理组织进行
选择,这种选择的结果能否实现项目的目标取决于项目经理的决策能力。在国家
二期图书馆二期工程中,为了使项目施工更加安全有效,会有众多可选择的方案,
在这些方案中选择其中之一作为最终施工方案,这体现的就是项目经理的决策能
力。项目经理需要运用一定的决策程序,即诊断问题、明确目标、拟定方案、筛
选方案、执行方案、评估效果来选择出最优的方案。如国家图书馆二期工程结构
施工方案共编制了七套方案从中进行比选。最终选择了先进行钢结构施工,再进
行混凝土核心筒施工,然后进行钢结构整体提升,再进行其余混凝土施工的逆作
法施工。该方案取得了巨大成功,完成了世界建筑史上单体工程钢结构整体提升
重量之最。5.3.2沟通行为
沟通是计划、组织、领导、控制等管理职能有效性的保证,没有良好的沟通,
对项目的发展以及人际关系的处理、改善都存在着制约作用。
在工程项目管理中,由于有众多的单位参与项目建设,而形成了复杂的项目
组织管理系统。同时,各单位都负有不同的任务、目标和利益,因此在项目实施
过程中,都企图指导、干预项目的实施,获得自身利益的最大化。从而,项目经
理在项目实施中的作用凸现出来,对各方的行为及利益采取有效的协调控制,以
解决出现的矛盾,保证项目顺利进行。
在工程开工时,需要针对工程项目对参与项目的人员进行分工,明确每个人
的岗位职责。无论从搞好项目管理的角度出发,还是从增强各级管理人员的工作
责任感以及调动工作积极性来说,都是必要的。根据各个管理人员的专业特长,
合理分工,明确岗位职责这些都需要项目经理在沟通中去解决。
项目经理的沟通行为除了来自于项目团队内部外,还需与外部的业主、设计、
监理进行沟通。在国家图书馆二期工程施工过程中,项目经理通过与业主沟通,
了解业主意图,以便明确业主对项目各阶段的要求,同时从全局的角度协助业主
落实重大施工事宜。在大宗材料选择上与业主共同定货;在施工中,与业主进行
交流,提出合理化建议,确保工期和质量,降低造价等。这些都需要项目经理的
有效沟通。在图家图书馆二期工程施工过程中,这一点尤其关键。
在与设计单位进行沟通过程中,项目经理需要安排有经验的工程师在现场协
助设计工作,解决日常施工中出现的问题。在施工中与设计单位沟通,理解设计
意图,做好钢结构的深化设计。同时需要项目经理主持施工图审查,协助业主向
设计人员提出建议,完善设计内容,并与设计人员针对实际中出现的问题进行协
商调整。
与监理的配合与协作,则是在服从监理监督的基础上,由项目经理组织人员
与监理进行沟通,主动配合监理工作。在施工的全过程中,配合监理工程师的检
查和验收。
在沟通的过程中,项目经理采取一定的形式强化沟通的效果。即通过每天碰
头会制度、周例会制度等形式将项目经理参与沟通更加具体化。
5.3.3激励行为
项目经理在组织工程施工中,需要调动团队人员的积极性,采取激励的手段
是必不可少的。激励与薪酬挂钩,是实际工作中有效的手段。每月对员工进行一
次绩效考核,考核结果与收入挂钩。国家图书馆二期工程中设立的奖惩办法,根
据不同的工作内容制定不同的奖励计划,如工程获北京市结构长城杯、北京市建
筑长城杯以及国家建筑业最高奖—鲁班奖,对有关施工队、分包队伍实施劳动
竞赛,做到奖罚分明。一次成优的分项工程,给予负有直接责任的管理人员及业
务领导单项奖金100一1000元;对一次成优的分部工程,给予负有直接责任的管理
人员及业务领导单项奖金200一2000元;每月项目经理部评出10名对工程质量做
出贡献的先进个人,并予以500一1000元的特别贡献奖。同时,对于没有实现目标
的要给予惩罚,如发生一起重大质量事故,对负有相关责任的施工队罚款
1000一20000元,情节严重者,还应追究刑事责任;发生一般质量事故,对施工队
罚款500一5000元,对事故责任者及相关管理人员罚款200一500元;对达不到创优
质量目标要求的管理人员,根据情况扣一定的工资;负责施工、技术、物资部门
的管理人员在本辖区内,出现不合格产品,对技术交底不清、管理不善、供应劣
质材料影响工程质量的责任人和业务部门领导给予经济处罚,扣罚当月工资的
1/4、全部。这些具体的奖惩措施在项目施工过程中起到相应的促进作用,让团队
成员对自己的工作有一个具体的概念,便于项目经理对人员的调度以及对项目的
监管。同时,激励作用也体现对质量的重视,通过进行奖惩制度,项目经理部制
订质量奖罚制度,从总价中提出相应的费用建立项目质量保证基金,实行内部优
质优价制度。同时实行质量风险金制度,项目经理部各级人员均按其所负责质量
责任,在项目开工时,交付质量风险金,作为个人质量担保之费用,充分发挥经
济杠杆的调节作用。这些措施使团队成员形成质量优先的意识,在施工过程中谨
慎工作,注重工作质量。
5.4项目经理人的控制行为分析
控制是对业绩的衡量与校正,以便确保企业目标和为达到目标所制定的计划
得以实现。
项目经理在进行控制的过程中,以项目的目标为衡量标准,对项目在实施过
程中出现的问题予以纠正;根据实际情况,调整方案,使目标合理化,更能使项
目得到实现。
5.4.1质量控制
根据工程内容的需要,质量控制是为了完成质量目标而对项目施工过程采取
的措施。通过质量计划、施工组织设计加强对质量的控制,由总工程师负责制订
详尽的质量保证措施。在国图二期工程中,从施工准备阶段、施工阶段到完成阶
段均有质量控制的过程。在整个过程中有七处关键点对施工过程产生影响,决定
工程整体质量。其中深基坑支护、防水工程、大体积混凝土施工、钢结构施工是
技术上的难点,对工程起实质性的作用。以钢筋工程质量控制为例,在施工准备
阶段项目经理需要对团队成员进行图纸和技术资料以及操作规程和质量标准等方
面的学习,以便成员进场对钢筋进行验收,并制定和审核钢筋配料表。在钢筋下
料成型阶段要对半成品验收;在现场绑扎钢筋阶段要进行中间抽查和自检;在检
验阶段要对梁、柱、墙、办抽查10%,如有不合格的需返工处理。
在工程施工阶段,除遵循既定的质量方针,执行GB/T19001一2000《质量管理
体系标准》外,需建立质量保证体系以控制项目工程的质量(如图)。人员配置
上管理人员,均为取得相应的专业技术职称或受过专业技术培训,具有较为丰富
的同类型工程的施工及管理经验者,并持证上岗;工程专业技术人员,均具备相
应的技术职称,并按照有关规定要求进行相关知识的培训;新工人、变换工种人
员和特种工种作业人员,上岗前必须对其进行岗前培训,考核合格后方能上岗,
同时施工中采用新工艺、新技术、新设备、新材料前必须组织专业技术人员对操
作者进行培训。
5.4.2工期控制
在施工期间,项目经理按照建立进度控制的组织系统,将进度计划进行阶段
工程进度目标分解,监督施工进度的记录以确定目标在各阶段完成的情况;总进
度计划、月进度计划、周进度计划由总工师主持编制,项目经理审核,生产副经理
组织实施。生产副经理要对周进度计划做好详尽的生产安排,把工作进行量化,
保证每天的计划任务实现。每天的生产会要重点落实任务完成情况,分析原因,
查找不足,对进度不力的分包及项目管理人员要分清责任,进行经济奖罚。同时
安排好第二天的工作任务。每周对进度计划的完成情况要进行总结,实际进度与
计划进行对比,分析出现的差异,研究解决的对策。项目经理在此期间还需加强
信息反馈,确保工期目标实现。
项目经理在施工建设阶段,注重各专业领域的配合,以实现工程进度的顺畅。
因此,在国家图书馆二期工程上,项目经理注重土建、水电专业的配合工作。如
装修、水电设备工程采取提前插入、与主体结构交叉作业等综合措施,尽可能减
少实际占用工期天数;在掌握土建的施工进度的基础上,及时安排水电安装工程,
是预埋、预留以及安装项目得以及时完成,减少返工,加快施工进度。
同时,在工期控制上需要技术的支持,在国家图书馆二期工程中也体现了这
一点,项目经理采取一定的保证措施,在设计施工方案和技术交底的编制时,使
其具有针对性和可操作性以便所有参建人员对施工工艺、质量标准的熟悉和掌握,
使工程能够有条不紊的按期保质完成;采用先进合理的施工技术,运用1509001
国际质量标准、TQC、网络计划、计算机局域网等现代化的管理手段或工具为本工
程的施工服务。充分利用现有的先进技术和成熟的工艺保证质量,提高工效,保
证进度。
5.4.3成本控制
项目经理根据成本管理程序(如图5一5、5一6)进行成本控制,是其职责范围
内的管理工作。成本是工程施工中衡量工程价值的指标之一,因此必要的成本控
制有助于工程价值的实现。
北京交通大学专业硕士学位论文建筑施工企业项目经理管理行为的实例分析
成本管理是项目经理管理工作的根本,而成本控制是管理的核心。项目经理
根据阶段性的成本计划实施的情况进行月有(季)阶段性成本分析,查找存在的
问题和总结先进的经验,为下一部改进成本管理采取一定的措施。
当然,根据成本管理的内容(图5一7成本控制WBS分解图),项目经理要从
劳务分包、专业分包、材料等选择采购中,严格招标,确保在同等价格下选择最
优的产品;同时要组织加强对施工管理的优选上,先进合理的方案是控制造价的
根本;也要加强对工期的管理,拖延工期造成管理成本的加大;再有,对工程洽
商的控制是项目经理更加要注重的,从管理体系上保证洽商变更及时,有依据性
及可实现性;还有,要加强对现场经费的控制,严格管理预算支出及报销程序。
5.4.4安全控制
安全是项目管理的基础,是质量、工期、成本管理的基本保证。国图二期工
程严格落实安全计划,采取各种措施控制安全事故的发生,整个工程施工过程中
未发生安全生产事故,实现了安全管理目标。国图二期在建筑形式复杂、施工工
艺完全有别的情况下,三年施工期间未发生死亡、重伤事故,这一成绩实在来之
不易。我们坚持牢牢抓住“本质安全”理念,在劳务队伍多、专业分包多、工种
多、工序多,交叉作业多、管理协调难度大的特点,采取了一系列安全控制措施:
(l)从源头上抓安全。要求技术人员安全技术交底要体现作业现场的实际安全条件
和有针对性的安全保证措施。(2)落实安全职责。健全和完善安全保证体系和现场
管理组织机构,强化安全总监、专职安全员和劳务、分包单位安全员职责。(3)健
全和完善安全生产管理制度和现场安全应急预案。(4)明确安全防范重点。重点抓
好高空坠落、物体打击、触电、坍塌等安全防范,现场安全设施建立了严格的审
批手续,杜绝先干后补现象。(5)坚持现场安全检查、监督制度。每月定期现场安
全大检查,发现安全隐患,及时警告,限时整改。(6)严格持证上岗。加强对专业
施工人员上岗证的监督、检查,杜绝无证上岗现象的发生。(7)营造安全生产氛围。
在施工现场悬挂安全生产标语、安全警示标志、安全平面图,定期进行安全培训
和安全警示教育。
5.4.5资金控制
在资金计划的基础上,如何加强对资金使用的控制,是项目经理资金管理中
的重点。国图二期工程为此制订了应付款支付制度、结算支付制度、备用金管理
办法、现金报销制度等。在工程施工过程中严格落实各项制度,根据工程验工和
合同合理分配安排资金使用。
北京交通大学专业硕士学位论文结论
领导行为是项目经理行为中最为抽象的环节,项目经理在项目实施过程中,
指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力。在国家图书馆二期工程中,可
以看到很多运用领导行为的地方。这一过程体现的就是项目经理的领导行为。因
此,项目经理必须正确理解项目的内容及实际意义,才能带领团队实现预定的项
目目标。
对于建筑施工企业的项目经理来说,其领导行为则体现在对项目施工的过程
中。项目经理要想实现其对项目工程的管理,领导下属完成工作,需要项目经理
通过个人的人格魅力建立良好的人际关系。首先,要同参建各方如设计、监理、
业主、造价咨询等单位进行有效沟通;其次,要同地方相关部门如当地建委、监
督站、城管、公安、街道办、附近居委会、交通、消防、建协等部门进行有效沟
通;再次,项目经理还需与项目内部成员经常沟通,掌握管理人员的思想动态以
及开展工作的思路及存在的问题。
通过有效的沟通,保障信息及时与通畅,项目经理才能对项目的决策作出有
效的判断,从而更好地开展项目管理。在有效沟通的同时,要加强调动成员的积
极性,这需要项目经理采取一定激励措施。如建立员工酬薪考核制度、项目奖惩
制度、特殊贡献奖励制度等。
6.4控制行为方面
工程项目管理中控制即进度控制、质量控制、成本控制、安全控制是管理的
核心内容,而控制的主体是项目经理。因此,项目经理的控制行为在施工过程中
起重要作用,没有项目经理的对项目施工的管理控制,就不能在查找计划与实际
之间的偏差;或者不能在按照计划完成项目,实现项目目标;或者在施工的过程
中不能有效的利用资源。这些情况最终都会导致项目的失败。
进度控制的目的是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任
务。进度控制是根据编制的施工进度计划,进行工期的动态管理,通过阶段性工
期目标的控制来实现总进度目标,通过进度计划的定期比较分析,查找计划未实
现的原因,进行计划的调整,采取必要的保障措施,主要是通过人、机、料、环、
法的调整来控制进度目标的实现。
质量控制是为了使工程在完工后能够正常使用和投入生产,这关系到人的生
命财产安全。因此,在施工过程中的每一个环节和每一道工序上,必须切实加强
质量管理。项目经理首先要有质量意识,将质量放在其职责范围内,并采取措施
北京交通大学专业硕士学位论文结论
成本计划通常可分为项目总成本计划、阶段性成本计划、季度成本计划、月
度成本计划。国家图书馆二期成本计划是按季月成本计划进行。项目经理每月(季)
下旬组织项目工程、技术、成本、财务、材料等人员讨论确定下月生产计划内容,
组织编制成本计划。确定各种材料、机械、人工等计划用量及单价,形成项目季
月成本计划文件,项目经理签署并下发相关管理部门作为阶段性成本控制的依据。
安全计划是指导安全管理的纲领性文件,主要内容有工程的安全目标,重大
危险源的辨识、安全专项方案计划等,通过对安全计划的实施,确保施工过程处
于安全可控状态。
资金计划是根据进度计划的安排,针对进度计划需要的材料、设备、人工、
租赁等所需要的费用。项目经理只有合理安排资金的使用,才能最大限度的发挥
资金的使用价值,达到降低制造成本的目的。
6.2组织行为方面
在计划制定的基础上,从概念到实践的过程中,还需要项目经理对项目团队
进行组织设计,将理念转变为实际具体的物质。组织行为是项目经理管理的具体
体现。项目经理对项目工程的把握主要是看其组织是否合理。因此,组织设计是
项目经理的一项管理任务,而设计的重点在组织结构的选择。组织结构的设置的
目的是为了进一步充分发挥项目管理的职能,提高项目整体管理水平,以达到项
目管理的最终目标。组织结构对项目施工有着重要的作用,明确各级主管以及成
员的职责,才能使团队成员协调运作。由于根据项目施工规范,施工企业对项目
的组织结构有一个既定的组织结构。从而对项目经理来说,项目经理的组织行为
就是通过在既定的组织结构里确定自己的组织协调框架,协调各部门的工作以达
到自身对项目的管理。由于项目经理的目标是完成项目,因此组织结构的选择需
要以项目内容为核心,围绕项目而开展。
同时,项目经理的组织行为也是与组织结构相适应的。组织系统能否正常运
转,首先要看项目的领导核心—项目经理,不同的项目需要不同素质的人才,
而项目经理在这样的要求下适应环境的变化,有效组织工作,使组织系统正常运
转,是项目经理的领导行为的背景条件,为项目经理提高领导水平提出的要求。
6.3领导行为方面
6结论
项目经理在项目管理过程中,要加强项目管理知识学习,增强管理意识,努
力营造一支高效的、具有创新精神的优秀团队,加强对员工的知识培训,提高领
导能力,掌握适度分权。针对建筑施工内容(工期、质量、成本、安全、资金),
结合管理行为(计划、组织、领导、控制),有效实施项目管理,创造更好的经
济效益和社会效益。
6.1计划行为方面
计划作为一切项目的起点,为项目的开展提供了目标与预期。对于复杂的项
目而言,如果没有项目的计划,管理者及其团队成员将无从开展工作或工作零散
没有头绪,这些都会导致项目经理丧失对项目的管理。因此,计划工作是项目经
理人首要解决的任务。然后,项目经理需根据计划的内容对工程建设阶段的活动
进行管理。因此,项目经理首先要做好项目的计划,以便明确项目施工阶段的方
向。从项目经理的角度,对在建筑施工项目中侧重工程计划的主要是工程进度计
划、质量计划、成本计划、安全计划、资金计划等。
施工进度计划是施工单位进行生产和经济活动的主要依据,项目经理在实际
工作中主要考虑所动用的人力与施工设备是否能满足完成计划工程量的需要;基
本工作程序是否合理、实用;施工设备是否配套、规模和技术状态是否良好;如
何规划运输通道;工人的工作能力如何;预留足够的清理现场时间,材料、劳动
力的供应计划是否符合进度计划的要求;分包工程计划;竣工、验收计划;可能
影响进度的施工环境和技术问题。在国家图书馆二期工程中,项目经理人就运用
进度计划组织开展施工生产。
质量计划则是确定了项目质量的目标,在国家图书馆二期工程中,其确定的
质量目标是实现对建设单位的质量承诺,单位工程所含分部(子分部)工程质量
验收合格;质量控制资料完整;所含分部工程有关安全和功能的检测资料齐全;
单位工程观感质量符合要求。单位工程质量合格。创北京市结构长城杯;创北京
市建筑长城杯;创国家建筑业最高奖—鲁班奖。因此,在确定的质量计划上采
取保证质量的措施,并且明确的目标为项目经理进行质量控制提供参考依据。
北京交通大学专业硕士学位论文结论
控制质量,这样才能带动项目参与人员对质量的重视。在施工建设阶段,监督团
队执行国家规定的技术规范,并严格按照图纸施工,加强施工工序质量管理;建
立质量奖惩制度等。
项目经理作为项目的管理者,其追求的目标是项目价值最大化,那么成本是
其考虑的重要因素。成本控制则是项目经理对项目进行管理的一种手段,侧重实
现项目的经济效益。项目管理中成本控制的关键是强化工程项目成本控制,保证
企业业务活动的有效进行和资产的安全与完整,发现和纠正错误与舞弊,保证会
计资料的真实、合法、完整。项目经理在这样的前提下采取一系列措施如加强材
料管理、提高机械设备利用率、合理安排施工组织、提高项目施工质量以及注重
安全生产等以达到有效的控制成本的目的。
安全控制是项目经理的主要任务之一,项目经理需定期的组织安全生产会议,
分析、总结施工安全状况,对安全生产出现的异常采取必要的安全措施,从而保
证施工生产在可控的安全状态下进行。
同时,项目施工中的进度控制、质量控制、成本控制、安全控制又是相互作
用的。进度是计划的时间表,进度控制可以在满足项目时间要求的情况下,是资
源配置和成本达到最佳状态。工程质量则直接影响到工程项目施工成本的高低。
因此,项目的进度控制和质量控制的好坏最终都会影响项目成本,是成本控制的
辅助控制。同时,由于工程质量对工程项目影响重大,质量控制是项目施工中的
重点,它影响到项目交付使用乃至施工企业的信誉,因此进度控制和成本控制要
围绕质量控制开展。成本控制的底线是保证质量,只有质量有保障才能考虑项目
中如何降低消耗提高盈利水平。当然,在项目的实际施工中,安全控制是基础,
项目进度是基本条件,项目经理必须保证项目在规定的时间内安全完成,质量控
制、成本控制均是在这一前提下进行的。
本文侧重从项目经理行为的角度探讨项目管理在建筑施工工程中的应用。分
别从项目经理的计划、组织、领导、控制等方面的行为分析项目经理在项目中的
管理行为,以阐述项目经理在项目施工中所起的作用。虽然本文通过实际经验阐
述了这一观点,认为项目经理采取有效的行为可以圆满实现项目的目标,但是由
于时间和资料有限的缘故,并没有提供统计上的支持,缺乏数字证据。在后续探
讨中加以补充。

 

 

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