传统的惯性
今天，这个国家的年轻人早已习惯了可乐与汉堡，迷恋互联网和游戏，紧跟国际流行 时尚 ，但中国传统文化的 影响 依然不可忽视，“几千年的文化传统与 现代 文明的冲突和融合，产生了独特的价值观，影响了 企业 员工，也影响了企业的人力资源管理理念和实践”。
在人力资源管理方面，许多中国企业的机制还不健全。而更大的问题或许在于，“虽然制度健全，也仅仅是‘摆设’”——“没有真正落实并及时更新，无论是人才聘用、薪酬激励还是提拔，主要还是由领导开会讨论和签字决定，决策过程很不透明”。
在这种情况下，“关系”对任何员工都非常重要。决定企业员工前途的各种要素，依次是“情、理、法”，而不是“法、理、情”。
而“大锅饭”现象仍然存在。“不患寡而患不均”，这种观念使优秀人才很难得到应有的承认和奖励，他们的积极性和潜能因此很难激发出来。
在对国有企业进行调查时，我们发现，很少有管理人员对下属进行“面对面”的考评。“面子”问题还是显得过于重要了，管理者很难面对面地说“不”。
这一切往往会导致一个后果，在中国企业，你很难见到“个人英雄”。许多企业在对员工进行激励时，倾向于“部门奖励”——而部门内部的奖金基本上是“见者有份”。如果想要给某个个人特别的“红包”，那么，老板只能是“偷偷摸摸地”。
当然，“传统”对于中国各类企业的影响并不完全相同，因为它们正处在一个复杂的市场环境当中，面临各自不同的问题。
那些长期处于保护伞下的国有大中型企业，面临着“成熟甚至衰退”的市场环境；而雄心勃勃的民营企业，需要重获活力的跨国公司，则“面临新兴或者成长型市场的考验”。
对 发展 得比较成熟的国有企业来说，“转型与改革迫在眉睫”。但人力资源管理“规范化”的落后，却成为最大制肘：人力资源结构不合理；企业最高领导仍然采取“任命制”；员工的年龄结构和知识结构相对老化；人员配置和流动机制不合理。
而民营企业，虽然创业初期成长迅速，但多数带有家族特色。它们一般“人力资源结构简单，在人员招聘、选拔以及薪酬设计方面有很大的灵活性”。不过，“管理常常带有权威性和独断性，高层管理者习惯于按照个人意志支配企业的发展”。
跨国企业同样面临挑战。虽然，跨国公司的人力资源管理一般比较规范，但“决策通常依赖于公司总部或者董事会，中国分公司的人力资源决策权利相对较弱”，常常表现出“僵硬，难以适应变化”的情况。它们的挑战在于，“通过组织结构的本地化来适应中国的文化特色”。
“卑微”的HR
长期以来，中国的企业，在人力资源管理上的问题集中表现在两个方面：
一方面，“许多人力资源管理部门在企业的定位低下，无法统筹管理整个公司的人力资源，支撑企业经营战略。传统的人力资源部门缺乏对企业的运作和走向的洞察力，因此仅仅扮演”被动的人事行政角色“。”在中国许多企业中，人力资源部门的工作普遍停留在招聘、薪酬发放等人事管理的事务上。
问题的解决之道在于，实现“从人事管理向人力资源管理转变”——关注企业组织的有效性，例如职位胜任特征模型的开发等。
在此基础之上，需要解决另一个问题：企业员工应该被视为“人才资产”而不仅仅是“人力成本”。
“人才是企业最重要的资产。”但，“有多少公司把人才当作资产来管理？”IBM的表明调查，许多中国的企业仍然“把对薪酬、培训及人力资源管理本身的投入看成是不得已的消费，能省则省”。
人力资源成本控制研究（二）
建造真正的高层管理团队