这些公司是否过于慷慨大方呢？
不是的，这些公司所采取的措施正是稳定优秀人才所必须做的一切。在 经济 发展 异常迅猛的地方，市场对技术工人出现了巨大需求，稳定优秀人才成了这些地区 企业 的重要目标。
亚洲企业人员流动的数字确实惊人。根据经济学人集团（Economist Intelligence Unit）的估计，香港和新加坡的企业员工流动率每年在20%以上，泰国为14%强，而中国则超过了12%。
据HR Magazine（人力资源杂志）称，马来西亚每年培养5700名工程师，但只能满足该国对技术人员需求的一半。南韩需要技术人员34万人，比高校每年培养的毕业生要多6万人。新加坡30%信息技术专业人才则向印度、澳大利亚、菲律宾和中国招聘。而这些国家由于人员的流动，其技术人才的短缺变得更为严重。
踞高不下的人才流动率不但使企业损失了利润，同时也给企业的整体效益带来了负面 影响 。员工流动的可见成本有招聘、选拔和培训新员工所付出的时间和精力；不可见成本则包括在新员工尚未补充进来前原有员工所承担的超额工作量、频繁的员工流动给企业组织造成的混乱以及大众媒体对人员流失所做的负面报导等，HR Focus（编者译：人力资源聚焦）杂志这样指出。
其它“软性”成本可能还包括顾客对新员工缺乏信心、由于新手技术不熟练而导致生产力下降，此外原来团队协作的任务也因此受到影响或被中断。把所有这些成本加在一起，据一家管理咨询公司Hay Group（编者译：赫氏集团）估计，企业每解聘一个员工所损失的培训时间、生产力和其它因素相当于损失两个月员工时间。企业每流失一人所损失的成本相当于5万美元。
三个因素
从传统的观念来看，较高的人员流动率归于以下三个原因：薪资低、有缺陷的招聘制度、管理不善所导致的员工士气低下。
改变亚洲员工情况的还有两个原因：经理人不称职和肆无忌惮的人才偷猎活动。有些企业发展太快，经理人的培训跟不上。企业快速的升职使许多业务上合格、善于写报告的员工被提拔到管理岗位，但他们没有受过相应的培训，因此不善于营造良好的企业环境以减少人员的流动率。
即使他们懂得营造良好的企业环境，但他们所面对的员工也是不安分的。在亚洲许多行业里，员工们疯狂的跳槽成了家常便饭。有些中国员工只要另谋高就，便可使薪资增加多达50%。其它国家的情况也差不多，尤其在一些高成长性行业，如消费品营销、银行和通讯行业里更是如此。
技术性员工的短缺将会继续恶化。亚洲企业如果要持续发展，必须改变当前盛行的挖人才、进口人才等短期行为。
事实上，较高的员工流动率最有害的后果之一就是，使企业的长期持续发展的目标难以实现，影响了企业创造价值的能力（见图表“为什么长期员工能够创造价值？”）。由此看来，员工高流动率已不仅是人力资源的 问题 了。
The Loyalty Effect（员工忠诚效应）一书的作者Frederick Reichheld（雷切德）认为，今天出现了极好的机会可使人力资源在企业中承担战略性的职能（详见本封面专题“致力培养忠诚度”一文）。“对企业来说，智力资本和知识越来越成为企业真正的资产，因此企业聘用什么人、员工如何提高生产力、他们如何保持对企业的忠诚并与企业共创辉煌是企业成功的关键，”他在《人力资源聚焦》杂志中写道。
但是“忠诚”这一观念不是已经消亡了吗？是的，不过消亡的是它的原有意义。“忠诚的内涵已发生了变化。忠诚不再是企业充当母亲的角色，把员工一辈子的事都包下来。 现代 人都有自己不同的期望值和理想，”一位叫Sharon Bent（雪蓉）的企业组织心 理学 家在Sydney Morning Herald（悉尼早报）发表的文章指出。
那么，我们所需要的是对“忠诚”进行再定义。Times-Mirror（ 时代 镜报）引用管理学专家话，对忠诚的概念作了如下概括：
“员工已不再是投奔一个家长式的企业，让它把员工的一切都包起来。现在需要的是一种新的秩序。这种新秩序的内涵就是企业和员工间的关系更富有专业性的色彩。员工将会认识到企业所面临的竞争性挑战，他们将承担迎接这种挑战的重任以换取相应报酬，但是他们不会承诺对企业的忠诚终身不变。”
你也许会问，对所谓的新的民约（social contract，即 社会 契约说，主张“主权在民”、“天赋人权”等），即企业和员工之间谁也不欠负谁的观念又怎么解释呢？难道企业就是为员工增加就业机会，而员工仅仅只是在企业工作期间履行其承诺而已？
雷切德在接受American Management Association（编者译：美国管理协会）采访时否定了这种说法。他说：“那种认为双方不用相互进行有意义的投入便能过好日子的想法是我听说过的最愚昧的想法之一。一夜风流决不是安家立业过日子，经营企业也绝不能采取打一枪换个地方的办法。”
人力资源战略
接受了战略性人力资源观的亚洲企业，正在探索如何采取积极的方式解决人员流失的问题。以下便是他们采取的一些办法：
独到的招聘战略。招聘服务公司Aderco Personnel Ptd. Ltd.（编者译：亚德人才服务有限公司）的地区总裁Thierry Poux（希理）认为，较高的员工流动率应归咎于员工挑选不当。他说：“通常，员工和企业很难契合。”
企业需对应聘人员进行三个方面的测试：知识和技能（有无能力）；动机和态度（有无意愿）和工作偏好（是否契合）。希理认为，凡通过这三个方面测试的求职者聘用后有较高的成功率。
在上述三个条件中，最难评估的是契合问题。凡对此进行 分析 评估的企业已经朝着培养忠诚度迈进了第一步。例如，香港汇丰银行集团在中国正当许多企业举步维艰时却推出了以招聘人才为重点的人力资源计划并获得成功。
汇丰银行在中国的大学里挑选拔尖的学生，并进行严格的面试和笔试进行招聘。通过这些 考试 的受训员工还得达到与香港员工相同的标准。银行指定高级主管人员担任管理受训员工的个人导师。底线收益：新加盟的员工清楚地知道自己在企业中的定位，同时也明了进入企业后的发展方向。
树立明确的事业发展道路。有些致力于培养忠试度的领导为员工规划事业发展蓝图，从而获益匪浅。摩托罗拉菲律宾公司由于和其它摩托罗拉的制造厂商进行竞争，因此需要一个稳定的员工队伍。
Ann Dalupan（达露本）负责公司的薪资福利、编制和职务晋升等工作。当去年公司的人员流动率达到7%，其中技术人员占绝大多数时，她理所当然地对员工的稳定感到关注。虽然企业的人员流动率仍低于整个行业13%的人员流动率，但达露本已感到企业将面临的危机。她说：“当我们登广告招聘人才时，在收到每100人的应聘 简历 中只有5人看来是很有希望的人选。”
达露本和人力资源经理Alfredo Gambol（甘保）进行了调查之后，他们发现技术人员流失是因为他们和管理部门的同事们不同，他们对自己的事业前途感到心中无数。达露本说：“许多技术人员并不是优秀的经理人，但他们也需要事业上的发展。北为了填补这一空白，一个技术级晋升的计划便应运而生了。
在香港第一太平（First Pacific）控股公司里，职务晋升的阶梯为稳定有突出贡献的人才起到了很大的作用。集团公司历来以其专业化管理和业务的迅速发展而著称。企业要培训忠诚，此两者都是至关重要的。
交流总裁Bob Sherbin（谢斌）说，“第一太平公司的业务面铺得很广。这就为员工提供了一个长期的激励空间。员工被派驻下属公司进行培训。他们感到在第一太平公司工作，事业的晋升阶梯很长。这就是企业的员工能长期安心在这里工作的关键。”
“有一批忠诚的员工，企业就能培育高度的诚信，工作任务的授权要容易得多，甚至可以大大减少开会的次数，”谢斌说道。行政总监Manuel Pangilinan（曼尼）坚定不移地执行既定方针，因为他的目标是使企业的业务能经得起国际市场的竞争。稳定的员工队伍是实现这一目标不可缺少的组成部分。
培养当家作主的思想。为了吸引优秀人才，汇丰银行、摩托罗拉和第一太平公司这些赫赫有名的大企业可以凭借其声誉大显神通。但是，新加坡一家从事特快专递业务的TNT Express Worldwide (S) Pte, Ltd.（编者译：TNT全球特快私营有限公司）就没这么优越的条件，它凭借的是对内部员工的专注。
企业实行以培养员工主人翁精神为目标的全面质量计划。按照该计划，企业职工组成质量行动小组（QATs）负责解决实际问题，同时为节省时间和成本提出建议和方案。凡是革新意见被采纳的小组都可获得奖金。
论知识经济与人力资源的开发和管理
在企业各层级建立领导力