1、以组织为主，从战略的角度： 目前 国内 企业 要进行E化，或者走向国际化，应对变革成为 学习 型组织，在战略上转变为以顾客需求为中心。
2、以个人为主，从绩效考核的角度：做绩效考核时看目标和结果，可以进行差距 分析 ，进一步做前程规划，一些大公司还要安排接班人计划。
3、以事件为主，从解决 问题 的角度：在培训时要看业绩怎样，业绩的出路在哪里。在设定业绩的时候是根据顾客的需要定业绩还是从竞争的角度来设定目标，以及企业要达到的愿景，通过这三点才能看出目标定的是什么。两者中间如果有差距，则要找出哪部分可以通过培训解决。但培训不是万灵丹，不能解决所有的问题，比如企业中错误的流程或奖励制度有问题，就无法通过培训得到解决。
所以我们将培训集中在团队和员工才能这两个部分，还要分三个层次来看，是知识的不足，还是态度或技能的不足。我们做培训就是要根据这样一个系统，从不同的角度去做深入的了解，找出问题的所在。
培训后的追踪落实
培训后还要有最终落实，不是收回一个反馈表就是结束，更重要的是看学员接受培训后是否有行动计划，回去后要做什么。一个人参加了培训之后，都想做出一定改变，但有时不是他一个人的力量，所以还要看直属主管是否支持，如果他们遇到困难，能否协助解决问题。另外我们培训结束后，通过网站和学员继续保持密切的联系，对学员进行后续的服务。
培训过程：
培训中基本经过八大步骤：
1、明确企业需求
2、评估培训角色
3、培训目的制定
4、课程 内容 确定
5、寻求满足资源
6、评估资源
7、培训执行
8、培训效果评估
其中第一项和最后一项是最关键，有些企业的老板认为应该重视培训，也安排了相应的培训，但学员还没有明确的学习目标，这时讲师的工作就是发掘学员的需求在哪里，就是说以学员为中心。这两点做的好，中间的为企业量身定做都是相对可行的。
培训不再是"福利"，而是维持竞争力的"必需品"。
劳动法中规定工资总额的1.5%要用于培训，这是把培训视为员工福利的一部分。然而在此十速倍竞争与变化的 时代 ，培训是开发企业唯一动态的人才智本。企业竞争的根本是人才竞争，培训成为企业成功的必须。
让员工相信未来发展
平衡木上的微软中国