从短期替换战略转变为长期的 发展 与留住人才战略。平衡紧急替换与后备人才的稳定供应之间的需求。这种做法的好处显而易见，主要反映在员工对他们的发展和持续改进能力的重视上。
从强调"有什么人才"到强调"需要什么人才" 公司必须创造一种氛围，不论有无空缺职位，都可以聘用外部人才来填补关键技术缺口。
关键职位由固定转变为流动。提升和奖励能力强的经理，强调管理技能胜过专业技能。优秀的经理人一般能评估关键职位者的潜能， 制定出适当的行动计划，以避免固定在一个职位上，激励适当的职位流动。
从后备人才不足到建立后备人才库。对后备人才至为关键的两个因素是：一线管理曾参与制定具体的个人发展计划，并负责实施到底。例如，设奖认可员工发展、增进对员工发展的认识。
从主观评估转变到强调业绩和具体的衡量尺度。必须建立具体的衡量标准来评估继任规划工作的成效。如下一些标准证明确实行之有效：至少有两名后备继任者的关键职位比率；外部人才担任关键职位的比率；已实行开发行动计划的比率；该流程给 企业 带来多高绩效。
管理变革是所有管理者的头等职责，既然变革是永不止息，那么必须有一个稳定的优秀管理层及保证其持续性的流程。要做到这点，就得 分析 你企业组织的管理需求，然后将这些需求贯彻给那些有助做出选择决策的人。实施一套持久方案以确保这些需求能得到满足。
确保最优秀的人才担任世界各地企业最高职位，其另一理由是，如今太多人，包括许多政府成员都存在这样一种认识：“商业很丑恶，越大越丑恶。”
如今对商业的抨击已达到创纪录水平，而且商业越来越被看作当今 问题 的一部分，没有把它作为借助强大 经济 解决问题的基础。
今天的商业领导正面临着一系列的新挑战。当我们迈向日益全球化的经济时，我们必须为杰出的经理人提供牢靠的继任保障，他们不仅要为其企业及企业利益关系人的利益尽职尽责，也要解决一些对为商业、国家和世界创造一个强有力环境至为重要的关键问题。
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让每个人都成为明星