优秀员工的 方法
在贝尔试验定，凯利和卡普兰既 研究 了优秀员工，也研究了表现平平的人。目的在于比较这两组人工作方法上的差异，看看这些差异是否就是工作表现不同的原因。
凯利和卡普兰做了一些问卷，上面有60到80种工作方法。他们问优秀员工，哪些方法用得最多。根据问卷，他们得出结论，贝尔实验室的优秀员工在九个方面与众不同。其工作方法或技巧的核心是在兼备技术水平与认识能力（不过，这些水平和能力不算工作方法）的前提下采取主动。
其次是交往的能力，自我管理，有效地与人合作，有领导能力，也愿意拥戴并支持别人的领导，有眼力（能够接纳他人的意见）。最次要的还有两点，组织上老练，善于表达（提出看法时有说服力）。
在对贝尔实验室的研究中有一个有趣的发现：表现平常的人认为，九个方面中最边缘的那两条"组织上老练，善于表达"，是最关键的，藉此可以获得经理的高度评价，被列出表现上乘。优秀员工与一般员工对其它一些工作方法的定义也经常有所不同。
凯利和卡普兰为Harvara Business Review所撰文章中介绍了这项研究，他们提供了员工对工作方法有不同定义的例子：一个表现平常的员工认为，所谓采取主动就是在开始一个小组项目时收集、组织资料；另一个人认为，采取主动就是给上司备忘录，告诉他软件中出现了毛病。而优秀员工对这两种定义都持否定观点。他们认为，对那个小组项目你应该直接做起来，而不仅仅是收集资料；你应该处理软件中的 问题 ，而不是写备忘录。优秀员工的看法是，采取主动就是要做一些职责范围以外，高于职责要求的事。
确定了优秀员工，区分出了他们的工作方法和能力，这些为的都是下一步：按照优秀员工的方法训练一般员工。贝尔试验室给一般员工办了一个班，每周一次，共十周。后来又精简为六周。前后有六百位工程师参加这个班。
先是通过自我评估考察生产效率的提高：参加班的人汇报说，培训结束时，效率提高了10％，六个月后提高20％，一年以后提高了25％。凯利和卡普兰指出，多数培训计划往往是在刚结束时效果最好，若是一年后你再向员工提起，他往往会问："哪个培训？"
为了进一步估计这个培训班的效果，凯利和卡普兰向受训工程师的上司征求意见。他们发现，八个月后，受训人员比对照组成员的效率提高了一倍。表现在以下七个方面：发现并解决问题，按时并高质量地完成工作，令客户愉快，及时让上司了解情况，与其它部门合作得很好，注重竞争，理解管理层所做的决策。
"优秀员工模式"好象并没有在各公司内部燃起熊熊大火。贝尔试验室在节省开支和裁员的浪潮中于1992年停止了"优秀员工培训计划"。但其发言人指出："这是一项商业决定，"他强调："这项计划是成功的。"
不过哈莱斯说，去年他受到邀请，在一个全国大会上办"优秀员工模式"的实验班，这可是以前没有过的。他认为这表明，在人员培训领域，人们最终会考虑用工作成绩，而不仅仅是用学科知识去推动培训的 发展 。
继任规划的思考
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