其它一些公司也在摸索开卷管理。康宁公司艾尔文制造厂（Corning's Erwin Manufacturing Plant译名）的培训专员迈克尔.莫拉（Michael Mowrer）说："很难让前沿工人明白税前利润一类宏观指标是怎么回事。"所以这家生产催化变化器的公司把开卷管理集中在那些夜班工人能够控制的指标上，如每小时入库数量。
为了让工作获得更多信息，艾尔文制造厂的一部分开始实行"中心会议"，每周播放专题录像，经理讲解主要工作指标。例如，经理解释生产差额概念后，团队领导会给工作讲解他们怎样 影响 这项指标。
在实行开卷管理的公司，财务资料得到了详尽的解释。每个星期三上午，斯普林菲尔德召开"大家谈"会，有来自不同部门的代表、经理或一线工人参加。收入报表上的各项 内容 都有一个负责人向与会者汇报最新进展。有了收入报表作框架，在斯普林菲尔德，凡是员工工作所需的数字都经过大家的审查，质疑呀庆贺。
斯泰克说，这种会议从本质上说是"一项90分钟密集培训计划。我们能发现好的 方法 并迅速推广，也能更快发现 问题 。"
"大家谈"会一散，经理们就直奔各自部门，向员工发布公司的最新财务状况。有了"大家谈"的资料，经理们就能围绕具体问题，比如单位员工产出率，给员工提供非正式培训：如何 计算 ，大家的表现对它有何影响，它又如何影响公司的盈利。
循序渐进
在迈向开卷管理之前务请注意：未有足够的培训做铺垫就突然转向，有可能使经理和员工对整个计划都失去兴趣。那些正在考虑变革的人应当慢慢起步，并定下切实可行的目标。
乔.詹金斯（Joe Jenkins）是詹金斯柴油电力公司（Jenkins Diesel Power Inc.译名）的商务。詹金斯公司紧邻斯普林菲尔德大修公司。乔很早就主张实行开卷管理。他于1991年参加了"绝妙策略"研讨会。两天的会斯中，同来自其他公司的行政人员、经理和工人一道，在斯普林菲尔德公司观摩开卷管理的实施情况。
会后他马上召集各部门经理（其中两位是他兄弟）开会，提出了自己的想法：要设立标准，将来所有提职加薪都必须依据这些标准的提高；要教每个人学会阅读财务报表；公司将建立员工持股计划。
"大家沉默不语，眼中满是敌意，"詹金斯回忆道。现在他已经意识到了自己当时的错误："我从第十步开始，却漏掉了第一到第九步。因为没有经过培训，他们看到就只有变化，随之而来的当然是恼怒和不信任。"
詹金斯推后六个月，然后逐步重新开始。他把财务报表发给各部门主管，这样他们就能看到自己对损益表底线做的贡献。詹金斯要求他们对自己的预算负责，还从员工那进而搜集改进部门工作和公司工作的建议。然后，他才提议对员工实行利润分成，教员工读懂收支平衡表。最后，他公开了财务资料。
这家有55名员工的公司随之取得了令人满意的结果。詹金斯柴油电力公司1993年财政年度的经营结果是最近十年来最好的。员工和经理享利润，因此也共同浇灌了成功之花。
如何战胜抵制
你有就业适应力吗？