管理"周围环境"就是管理最接近一个人的物质、 社会 和符号资源。有一种"个人加其它"的 学习 模式承认个人可以通过本身以外的资源学习。这种模式可以用来确切地思考团队环境中的知识型工作。它认识到了学习对周边环境的敏感性。
比如说，心 理学 家发现，学生的 考试 地点能直接 影响 其回忆所学知识的能力。没有人确切知道其中的原因，但可能我们学到的某些东西与学习时房间里的讲台、椅子、演讲大厅里的颜色和声音等物理环境存在着某种关联。
同理，挤在狭小空间中工作的创业团队之所以效率低，也许是如此恶劣的环境造成的。在这种环境下，似乎只有墙壁才充满富有激情的话语和各种见地。
管理团队和个人的矛盾。团队成员通力合作并不能有效地解决所有棘手 问题 。事实上，团队成员能够各自处理一个问题的不同环节，并将各种真知灼见融合成团队的整体解决方案时，团队才会更有效率。
这种矛盾表现在是单干还是合作，是布署战略、 分析 、规划还是尝试、试验、实施。这里的关键是处理矛盾两极的紧张状态，尽量发挥它们各自的优势，把毫无效率可言的彼此冲突化成合作性的互相适应。
时时反思。任何运用团队解决棘手问题取得成功的关键在于团队是否能够反思其工作流程、从反思中学习并根据需要变革流程以提高效率。团队成员在讨论中和团队转成个人工作方式时一定要做到这一点。
应用 中的工具
戈尔顾问公司有个团队负责其业务范围内一个重要的市场细分区。它找到了一个问题，花了约一年半的时间都没有解决。接受处理棘手问题的培训之后，该团队决定用刚学来的工具来处理。
团队的一名领导声称，他已画出了该问题的范畴图，表现出它的一些可辨特征。这些工作使他对手头这一问题的复杂性有了更为深入的了解。
团队的范畴图摆出来后，团队成员又绘出矛盾关系图以显示出"维持现状"和"变革"的优势和劣势。这一活动有助加强团队成员对这一问题的共同体验。
尔后，团队成员各花时间提出"色彩"问题。每个成员都尽量提出假设和设想性的问题，然后从中找出有限的几个作为 目前 最亟待解决的问题，而且成员要全力予以解答。
其间，团队成员运用了多种手段利用他们认为相关的信息，如反思、附加范畴图和更多的问题。在跟进会议上团队成员找出他们一致同意的解决方案。每个成员都相信它的正确性，愿意在公司的其他人面前支持该方案。
现在这个团队大概每月都碰面，以便利用上述工具解决他们业务中碰到的一些棘手问题。
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