分院一年内的绩效我们可以从数据比较中获得答案，见表1～3。表1 泌尿外科医疗指标和效益比较 表2 耳鼻喉科医疗指标和效益比较表3 妇产科医疗指标和效益比较
3 仁济医疗集团管理新模式的意义
目前三级甲等医院对医护人员在医、教、研等各方面的要求都很高，但部分由于学历等原因，尽管医术较高，仍欠缺科研和教学人才，在大医院将很难有进一步的发展；而基层医院需要的就是能为百姓治病的人才，对于其他方面的要求较宽松，这就为偏重临床的人才交流提供了动因。同时基层医院的医护人员通过到总院工作，不仅能培训和提高，且正好弥补了总院初、中级医师的不足；对于基层医院的医、教、研复合型人才，由于医院无法提供良好的环境而制约了他们的发展。如果在集团医院中形成良性的交流机制，那么就能真正做到人尽其用。我们采用编制不变，但人员工作地点在集团医院内流动的方法，不仅整合了卫生人力资源，而且极大地加强了基层医疗单位的医疗水平，也为政府当前解决“看病贵、看病难”的矛盾进行了有效的探索。今后我们设想建立固定的轮转制度，根据各人的实际情况，在集团医院不同级别间医院轮转，医技优秀但科研、教学能力相对薄弱的医师在基层医院工作时间长一些，医、教、研全面发展的主要留在总院，既解决了人才流动的机制问题，又能最大限度发挥人员各自的优势，相信是一种值得推广的模式。
在今后可能的情况下，我们甚至可以推广到医院行政管理人员队伍，将大医院的管理经验通过行政人员的资源整合，带到基层医院，将大医院的服务理念推广到下级医院，相信是可以推动我国医疗服务整体水平的发展。
卫生人力资源是卫生资源中最基本、最活跃的要素，是卫生体制改革的内核，也是提高卫生系统自身素质和服务质量、发展卫生事业的决定性资源［3］。目前卫生资源配置在地区和不同级别的医院间存在不平衡，只有加强相互间的流动，从供给相对过剩流动到不足的医院，才能做到人尽其用。而人才的流动和竞争将不仅改善一、二级医院医师职称和学历结构，同时也能鞭策三级医院的医师不断努力和提高。当然这种流动必须与适合人才流动的外部环境建设相匹配，使流动后人才的创造与才能体现合理价值，从而最终实现医生资源结构的优化。
在人力资源整合的同时，部分基层医院由于缺乏相关的诊疗设备而无法开展的医疗项目，可以通过共享总院的资源得以实现。例如常见的高端影像检查设备，就可以通过远程会诊、PACS的影像传输得以实现，既解决了基层医院设备缺乏的问题，避免重复投资造成的资源浪费，也能有效提高总院设备的使用率，使国有资产效益最大化。这种整合也为政府在区域卫生管理上提供了一种思路，避免为了属地的原则盲目投入，间接造成国有资产的流失。
笔者认为卫生资源是指卫生系统投入资金、人才、设备、设施和患者群体（资金的主要投入者），卫生资源有其特殊性，其资源的重组和优化配置就不能简单等同于工业集团的模式。笔者通过垂直整合的方式，将人才在系统内合理流动，不仅做到了人尽其用，明显调动了医护人员的积极性，真正提高了服务质量及工作效率。而且技术上形成等级，切实提高了下级医院，乃至整个区域相关学科医疗诊治水平，极大地拓展了学科原有的业务范围，真正实现了合作双方的互惠互利，为科际间合作、院际间合作模式提供了样板，具有良好的示范性和推广价值。同时对患者来说，同等医疗服务降低了医疗费用，造福于当地的患者，实现了总院、分院、当地患者“三赢”。
这种管理模式是重视发展战略的结果，笔者认为随着医疗服务竞争日益激烈，医疗机构之间的竞争可能主要表现在医院集团间。而医院集团必须兼顾规模经济和品牌战略，品牌战略应是医院集团发展战略的重中之重，良好品牌的塑造必须靠完善、严格的管理和学术上的不断创新与发展。正是基于这个认识，将分院的科室作为自己的子科室进行管理和发展，是在维护仁济医院品牌的前提下发展规模战略。
卫生资源在深化改革中重组是大势所趋，其成败关系到卫生系统改革的成败。现在的实践有不完善之处，还要在市场风雨的洗礼中经受历练，没有现成的经验可供借鉴，只能在实际工作中摸索，希望为医疗机构最终平民化提供更多的参照和指引。伴随WTO效应的逐渐显现，我国医疗行业正如待产的孕妇，阵痛是必然的，但迎接她的将是一个辉煌的新生命。
【参考文献】
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2 龚幼龙，严玲，冯玲芳.农村卫生人力的工作量研究.中国农村卫生及事业管理，1997；17（4）：12-13.
3 毛宗福，王永棣，刘继强，等.湖北省卫生人力资源情境分析.中华医院管理杂志，2003；19（3）：140-144.
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