企业文化相关问题的新思考

中图分类号:F27 文献标识码:A 文章编号:1006-4117(2011)06-0296-02

一、企业文化的内涵延伸

企业文化是企业经过长时间的筛选、归纳、积累,最后成为一种组织内部待人处事的制约氛围,因此具有很强的稳定性,不易变动。众多管理学家都认为,一般而言,当人们讨论企业文化时,指的是一个组织内个体所享有的主观性文化。比如Stock与McDermott认为企业文化是员工工作时采取的一组隐晦的基本假说、价值及观念,并且相当稳定而不易改变;Leisen等人也认为企业文化是众人共享的价值与信念,有助于个体了解组织的运作,而且能提供个体在企业内的行为规范;Matins则指出企业文化是组织独有的特质,通过决策过程与规章制度的建立而显现,它代表着一组基本假说,因历史运作良好而被接受成为组织内部具体出来的文化信念。这些假说体现在人际互动的过程,以及态度和行为上。

综合各种企业文化内涵的表述,可以认为,企业文化已经内化成正式的组织结构与管理风格。我们也可以通过显性与隐性两个层面来考察企业的文化特质,显性层面是可以通过直接观察的方式来了解企业文化的特质,包括建筑物、穿着、人际互动的过程、规则、故事、语言以及仪式,或者可以从成员对企业组织的认同感、团队强化程度、人本思想、单位整合、控制力、风险容忍度、奖励制度、绩效导向与组织对外部环境适应性高低等因素来考量企业所具备的文化倾向为何;而隐性层面则是指无法直接由观察来了解企业文化特质的因素,包括员工共享的价值观、规范、信念以及植入组织成员心中的种种行为假说,这必须身临其境,与员工实际交流,才能从中体会到成员在工作行为与态度上的文化假定。

二、文化类型与变革活动

不同企业文化类型下的组织成员,不论在决策制定、工作态度与行为规范上都有着不同的要求与标准。这些影响充分体现在组织成员个人的特质、可容许的模糊程度、职能设计与文化氛围等层面上,进而对员工在工作满意度与自我对未来工作的期许产生显著的效果。Harris也认为文化的影响会体现在个人管理风格中,比如方案决策的制定、对风险与竞争的态度,以及与同事的相处之道上,他在比较美国企业与日本企业管理风格上的差异后,提出了官僚、技术与管理三种文化类型。Williams则进一步针对企业文化对人与人、人与团体及团体与团体间的互动成效进行研究,结果发现,如果组织的员工发现团队行为与企业文化中的价值观、信念或基本的假设相抵触,将会引起合作上的冲突对立,因为这将挑战企业长久以来植入成员心中的信赖感与向心力。因此,企业想要将某些新的管理策略推广到既有的组织中,必须先考察其文化类型,然后才能设计合适的导入策略。

许多专家学者都指出企业在推动各种流程再造与变革活动的时候,企业文化的类型是一个很重要的干扰因素,比如Jassawalla和Sashittal的研究就指出,成员共享的价值观与基本信念会塑造出一种独特的文化氛围,它会和员工的工作态度与行为准则深刻结合在一起,就像是一个固定的参考框架,这在新产品开发策略上会产生显著的影响。而Ruppel和Harrington的研究也指出,从表面上看,企业文化对组织建构的直接效益并不高,但是,它绝对是一个长效指标。

在Ruppel和Harrington的研究中,更进一步将组织面对转型时,成员改变其价值观与信念的难易度,以及组织对外部环境变迁的敏感度划分成四种不同的文化类型,即:发展文化、理性文化、层级文化和团队文化四类。他们认为,发展文化下的组织面对转型的弹性高,对外部环境变迁的敏感度也很高,成员相信改变才是维持组织成功的法则;理性文化下的组织面对转型的弹性低,但对外部环境变迁的敏感度高,组织现有的架构呈现出一个高凝聚力的效果,通过既有的组织结构回应环境的挑战;层级文化下阻滞面对转型的弹性低,对外部环境变迁的敏感度也很低。组织不将环境视为一个会显著影响经营成效的因素,管理者的重大责任就是强调绩效、强调制式化的工作内容;团队文化下的组织面对转型的弹性高,对外部环境变迁的敏感度却很低,组织重视已有的运行良好的组织心痛,不会轻易变更,但是却鼓励员工间的合作关系。

三、企业文化与创新机制

随着时代变化,企业要求生存,势必要不断追求进步,创新求变,创新机制必须足够强大,才能有成功的机会。这就意味着,企业组织必须能快速适应外在环境的变化,并通过信息科技来强化内外部资源整合的能力,这就是所谓的动态能力说。

Matsuno针对企业文化、市场占有率与新产品投入/回收率之间的关系进行的研究结果显示,当组织越倾向集权化组织结构时,因为市场导入文化的特质被抑制,使得市场占有率与新产品投入/回收率就会明显下降。不过,在2002年,Harris与Ogbonna的研究指出,这样的文化类型也可以经由开放性的领导风格而降低它对经营成效的负面效应。在Jassawalla与Sashittal2002年针对企业文化对组织新产品创新策略与成效的研究中,则进一步从企业文化的显性与隐性两个层面提出创新机制的导向:

Ruppel与Harrington进一步认为,从不可观察的层面来看,组织隐性的价值观与信念必须倾向开放、诚恳与真诚的人格特质,从可观察的层面来看,组织显性的行为表征必须通过完善与健全的授权制度,让成员都能有被上级充分信任的感受,而能自动自发地建构知识分享与交流的基本假设,强化自己的知识能力与市场敏感度。因此,他们从成员价值观与信念转变的弹性,以及组织对外部环境变化的敏感度划分出四种不同的文化类型。根据相关研究证实,管理者都相信组织变革的弹性越高,对整体创新的提升越有帮助。

从以上的分析可见,创新机制就是指组织内部授权制度、员工参与决策的程度、成员对上级的信任度、团队合作的融洽度,以及组织对外部环境变化的敏感度等问题的整合,从企业文化的外显性因素的层面来看,它会体现在员工自主性、组织集权化程度、团队合作与知识分享程度等问题上;从内隐性因素的层面来看,它会隐藏在组织追求胜利的决心、员工对上级的信任感、成员或组织对外部环境的敏感度与员工本身的人格特质内。

四、企业文化与领导风格

创新机制被重视企业文化发展的组织日益重视,但是要如何落实则需要领导者充分的决心与毅力。从管理学理论的角度来看,领导功能是管理者运用的最具艺术性的指标,那是一种影响他人的力量,融合了权威、尊重与信任等因素。Roger1995年认为领导者的人格特质对变革的态度、反应及行为都会影响组织内部创新扩散的成效,这回体现在组织集权化的程度、正式化的程度、内部资讯的流通性、对投入资源的态度上,另外,领导者在连接组织内外部环境的开放程度等也会塑造成员看待变革的行为指标。因此,从团队的角度来看,领导就是通过对成员言行的影响力,来引导成员努力的方向,使其同心协力奔赴目标的过程。

综合以上的探讨与归纳,我们认为,管理者本身对创新求胜的积极态度,在面对内外部环境变动时,也能以开放、互动与学习的态度去面对,努力让自己成为该领域中的佼佼者,同时也能在组织中发挥自己的企业家精神,鼓励成员都能勇于创新尝试,不怕失败,这就形成了开放性的领导风格。所谓领导风格就是指管理者激励部属以及协调成员的态度与做法,选择最有效的沟通途径以解决成员间的冲突,其最终目的在于激励与引导员工的行为朝组织目标的方向前进。所谓开放性就是强调管理者本身对创新求胜的积极态度,以及不断吸收新知的学习精神,在面对内外部环境的变化时,能以开放、互动与学习的心态去调整自己。

最后必须指出的是,我们对企业文化的思考也是开放的,这将是一个总结前人经验而不断探索和修正的过程,针对相关问题的研究将持续不断地深入下去。

作者单位:浙江工商大学