浅谈企业文化的核心――人本管理

二十世纪八十年代,西方学者曾对多家企业进行过调查,得出结论:杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化,而这样的公司必然有着美好的前景。2004年,世界品牌实验室发布了中国最具价值的500个品牌,通灵翠钻榜上有名,且位列内地珠宝企业榜首,该企业之所以能做到出类拔萃,更多的是基于其背后独特的企业文化,这也是其他企业所无法复制和模仿的核心竞争力。哈佛商学院对世界各国企业的长期分析研究得出结论:一个企业本身特定的管理文化,即企业文化,是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。那些能够持续成长的公司,尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界,却始终保持着稳定不变的核心价值观和基本目标。这种在不断发展过程中又能保持其核心价值观不变,正是世界500强企业成功的深层原因。

一、管理理论的新发展

纵观当代管理理论与管理学派的形成发展,一般被认为走过了三个阶段。第一个阶段,是上个世纪初形成的以泰罗为代表的古典管理理论。该理论倡导的科学管理,以提高劳动生产率为目标,在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工管理原则等方面进行了一系列的探索研究,开创了科学管理的新时代。但该理论对人的认识是有缺陷的。一是把人看作是经纪人,过分强调物质刺激。二是把人看作和机器一样的工具。第二阶段是二十世纪二、三十年代开始的以梅奥为代表的行为科学理论学派。他们把人看作社会人,倡导研究人的需求、行为、动机、人际关系、激励理论等,主要通过各种方式激励人的积极性,但仍把对人的激励看成是管理手段而不是目的。第三阶段是战后出现的以广泛运用数学和计算机为特征的管理科学学派。这一阶段出现了许多新的管理技术推进了管理手段与管理方法的现代化,提高了管理工作精确化、科学化的水平。但实践证明,尽管现代管理技术是有效的,却不能代替管理思想的现代化和人的全面发展。

人们曾预想新技术和现代管理方法的大量运用,人在经济活动中的作用将可能下降,但竞争的现实使人逐渐认识到,任何时候都不能忘记生产产品和提供服务的人以及使用产品和享用服务的人。恰在这时管理思想发展进入了第四个阶段,即二十世纪八十年代以人为本的企业文化管理理论应运而生,这一阶段提出了人是最宝贵的财富,最重要的资源,提出了个性需求和健康的理论,提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以顺应人性的管理等一系列新观点、新思想。在实践中积极推行以人为中心的管理,可以说,以人为中心的管理是新阶段的重要特征。

二、企业文化与人本管理的内涵

企业文化是企业领导者的长期倡导和全体员工的积极认同,实践和创新所形成的以价值观为核心的企业物质文化、精神文化和制度文化的总和。它是一种从事经济活动的组织文化,其目的是增强企业竞争力。企业文化的核心是坚持以人为本,把人放在企业管理的主体地位上,强调文化认同和群体意识的作用,反对单纯的强制制度管理,注重在吸收先进文化和管理思想的基础上,为企业建立明确的价值体系和行为规范,以此实现企业物质文化、精神文化与制度文化的有机结合,实现企业目标、个人目标的统一,达到企业与社会以及企业内部物质、精神和制度的最佳组合和动态平衡。为了实现共同的价值观和理想,企业必须坚持以人为本管理,这是企业成功的关键。

所谓人本管理,不是把人作为工具、手段的传统管理模式,而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上突出人在管理中的地位。哈默尔曾经说过:“人不过是工业机器上的一颗恒温齿轮,这样的观点在过去四十年来已经逐渐被我们所摒弃,人是可以信赖的,人是可以把事情做好的,人是有想象力和足智多谋的”。人本管理的涵义具体有如下几方面:

第一要依靠人,这是全新的管理理念。依靠全员的管理方针,是人本管理的重要思想内容,也是同传统管理的重要区别。传统管理强调组织分工,等级森严,依靠少数管理人员和技术专家发号施令,普通职工没有发言权,只能消极被动地接受命令。在这种传统的管理理论影响下,劳动生产率不高,企业管理者与被管理者之间的矛盾日益加剧。以人为本的企业文化强调企业全体员工对企业目标决策过程的参与意识。有人问比尔.盖茨,你最大的财富是什么?他认为,我最大的财富不是富可敌国的金钱,而是全体员工丰富的想象力。已故的美国钢铁大王卡内基也曾经说过:“将我所有工厂、设备、市场、资金全部夺去,但是只要保留我的组织人员,四年后,我将仍是钢铁大王”。

第二研发人的潜能,塑造高素质的员工队伍,这是最主要的管理任务。人才不是天生的,人才具有时代性、相对性。在某个部门或岗位是人才,在其他岗位或部门就不一定是人才。在科学技术日新月异的今天,知识更新的步伐大大加快,企业只有不断开展培训,并充分发挥员工的潜能,才能真正做到人尽其才、物尽其用。而要做到这一点,企业必须提高认识,加大对人才素质提高的投入。人才培养的效益早已为实践所证实。外国经济学家认为,大多数工人的教育水平与其创造力成正比,工人的教育水平每提高一个等级,掌握新工作的速度平均加快15%。松下电器公司与其他公司最大不同的地方,就是在员工的培育与训练上,松下人有一种共识:“松下电器公司是制造人才的地方,兼而制造电气器具”。制造好的产品当然是公司的使命,但是为了达到这个目的,必须先培养适当的人才。只要有优秀的人才,自然就能够生产好的产品。

第三尊重每个人,这是企业最高的经营宗旨。员工间互相尊重,企业和客户互相尊重,包括对竞争对手的尊重,尊重每个人是人性的呼唤,是生命价值的回归。当企业员工提出工作建议时,也许这个建议并不符合公司的现实情况,但他提出建议本身就应该得到尊重和欣赏。应该尊重他的诚恳和责任心,同时也要欣赏他的勇气。一旦员工所提的建议受到了尊重和欣赏,这种正向激励作用会促使他去提出更好和更切合公司实际的建议。如果员工的责任心和勇气受到了打击,员工会倾向于被动的接受工作,也就失去了往后工作的主动性。世界著名企业美国IBM公司就将尊重每一个人列为它的信条之一,并花很大精力去贯彻。这样,公司的员工得到尊重,激发起他们的自豪感和为公司作贡献的愿望,使他们充分发挥积极性和潜质,由一个平凡的人变得杰出。(下转第2页)

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三、坚持以人为本,建设优秀企业文化

首先,塑造以人为本的企业文化,应建立起科学合理的企业架构,创造宽松的工作环境。为此,要合理进行工作设计,尽可能把工作安排得具有激发个人的能力,使个人在工作中得到一种满足感和责任感,从而喜欢自己的工作。只有当工作中包含了挑战性和责任感、自主性和发展可能性等因素时,才会对员工产生激励。与此同时,还要注重员工的个性差别,采取各种方式激发员工的工作激情。有了这样的工作环境,员工(特别是那些知识型员工)才能更好地进行工作创新和革新,在既定的企业目标和自我考核体系框架下,自主地完成任务。这种组织看似分散,等级现象不明显,但其工作效率非常高。企业文化与企业组织制度相互影响,二者必须统一协调。只有这样,才能为塑造以人为本的企业文化打下良好基础。

其次,建立以人为本的企业文化,应该具有明确的企业价值取向。企业价值观是企业文化的核心与实质,它规定了企业发展的方向,是企业的发展之本。要实现这一目的,企业应注重战略研究。在研究企业发展战略中,首先要明确企业的价值取向和奋斗目标并尽可能取得员工的理解与支持。同时,还要了解员工的个人目标,努力寻找员工目标的共同部分。在此基础上力争达到员工奋斗目标与企业目标的最大一致和对企业价值取向的基本一致看法,通过充分交流,让员工充分理解并知道实现个人目标应以实现企业总目标为基础和前提,认识到个人命运与企业命运紧密相连的关系,从而愿意为企业发展壮大奉献自己的力量。日本企业文化的一个特色是强烈的团队意识和团队精神,团体的利益受到极大的尊重和维护,个人的意识和行为遵从团体的利益。日本企业一般实行终生雇佣制,员工进入企业,自身的命运与企业的发展便联系在一起,他们即表现出忠诚、努力、顽强奋斗的精神。

再次,建立以人为本的企业文化,还要注重企业精神的塑造和培养。企业精神是企业在长期的生产经营过程中积极倡导而形成的支配企业员工的一种主导意识,是人格化的企业灵魂,是企业的精神之柱。企业精神首先是一种群体精神,或者说是一种群体创业意识,它将员工认同的、一种积极向上的群体意识,用简洁而真实的语言文字表述出来,体现企业所追求的最高目标或理想境界。如“开拓前进,当家作主。顽强拼搏,主动创造,只争朝夕”的“首钢精神”。对于企业精神,要大力宣传,积极引导,使全体员工都知道并充分理解其实质,自觉落实到工作实际中。通过员工的言行举止来反映出企业的精神风貌,从而达到企业精神与企业形象的统一。.

目前,很多企业都在谈企业文化,也在做企业文化,一些企业虽然有着令人目眩的企业文化内容,企业领导人说起企业文化也是头头是道,但深入这些企业,人们往往发现,企业强调的内容是一回事,而员工的行为却是另一回事。如果企业所倡导的价值观不能转化为员工的行为习惯,那些所谓的企业文化就只是员工挂在嘴上的口号或高层领导一厢情愿的愿望而已,他们不能成为推动企业发展的动力。因此,要想让企业文化转化为员工外在的物质和精神力量,就应将以人为本的管理思想渗透到企业文化的各个方面,在企业的政策制定、管理控制、精神价值宣传等方面处处体现以人为本,使企业价值观、企业精神、规章制度能够真正转化为员工的内在动力和行为习惯。