从企业文化视角看日本企业组织的管理弊端

引言

作为企业文化的核心部分,文化适宜性建设程度和水平的高低,既与企业发展的一定阶段相联系,又与企业对企业文化建设的自觉程度息息相关。在经济全球化和文化多元化的新的历史条件下,切实加强企业文化适应性建设,将会为企业的可持续发展提供永不衰竭的精神动力。对此,通过从文化适宜性角度分析日本企业存在的弊端,对提高我国企业的核心竞争力具有重要的理论和实践意义。

一、文化适宜性理论概述

“文化适宜性理论”由英国管理大师查尔斯,汉迪提出,顾名思义就是把合适的文化以合适的目的放在合适的地方。该理论将组织文化可归类为四种类型:

(一)将权力由组织中心传递到整个企业的团体文化――宙斯型

在宙斯式的管理中,领袖是能保证组织正常运转的重要因素,领导做决策的速度非常快。宙斯型的人倾向于依赖直觉且整体地思考,很少运用逻辑思维思考,而是尝试错误或依循经典,使用学徒制方法来训练和培养年轻一代。

(二)讲究阶层和职位的角色文化――阿波罗型

阿波罗性格的企业,对人性的假设是理性的,在这里所有的事都应该也可以进行严密的逻辑分析与实践操作。按部就班和各司其职的文化弥漫着企业。这种文化多流行于产业巅峰期之后的“恐龙企业”。

(三)以项目为中心着眼于提高技艺,讲究目标和流程控制的的任务文化――雅典娜型

雅典娜型组织目标统一明确,人们在一起制定规则,然后分工协作,直到任务完成或被放弃为止。员工要想在企业里发布施令,拥有较高的话语权,就必须不断提高自己的创造力和逻辑感,不断地提高自己解决问题的能力。

(四)听凭员工自由发挥,重视个人才能的存在主义文化――狄奥尼索斯型

存在主义文化性格的企业不存在完整严格的层级结构,更多的表现在为它的成员提供服务,帮助他们完成各自的任务,即组织耗竭能量帮助个人完成目标。个体在组织中享有至尊地位,他们重视个人自由胜于其它一切。

二、日本企业组织文化的管理弊端

日本式企业组织建立在个人与组织之间信任的基础上,员工信任组织的终身雇佣,以在年老体衰时得到更好的报酬,会听从组织安排随时准备更换职务、地点。结合以上工作的安全感和弹性,日本企业可以被看做一种合乎阿波罗角色文化的组织。随着互联网思维掀开个人意识觉醒的大潮,私人订制成为轻奢品,口碑营销一炮打响,日式角色文化的弊端开始展露。

(一)官僚体制特征明显,工作效率低下

终身雇佣制下的组织规模较大,组织分工过度复杂化,劳动力投入成本很高。当企业转型涉及大规模结构调整时,受劳动力成本较高和劳动力老化的影响,无法及时淘汰落后产能,也不能进行创新发明,所以不能及时跟上互联网思维与互联网经济的步伐。[1]终身雇佣制为员工创造安定职位,但也使得员工无法具备敏锐的市场嗅觉,因而造成创新动力不足,产品供给不市场需求不对称。在这种情况下,中层经理只能忽略那些规则和程序,通过组织的政治手段,冒一些组织中的风险来应对情况,形成官僚作风。

(二)忽视员工天性,剥夺员工表达个性的权利

“和”是日本文化的灵魂,对于企业文化也同样适用,服从是员工进入企业首先要学会的一项本领。[2]由于过分强调角色和职位的划分,在日式企业中排资论辈现象严重,职位晋升非常困难。组织中不允许过多自由,人性和工作具有根深蒂固的不相容性。与其说员工是个“人”,还不如说是个“角色”,是一种人力资源。因此员工缺乏表达自我价值观和个性的权利。员工为了工作而被迫去做或说一些与其理念不符的事情,因而职务角色很可能成为对个人人格的严厉考验。

(三)缺乏年轻血液,抵触市场真实需求和产品创新

日本现代教育下的年轻人理念崇尚个性解放,喜欢表达个人真实想法与见解,而日本角色文化强调非个人化、顺从和服从,两者观念存在严重冲突,学校教育与传统教育所体现出的社会规范与价值并没有鼓励在阿波罗式的组织中所必须的服从与从属关系,所以年轻人抗拒角色文化,角色文化所需要的员工越来越少。同时,受唯我主义思维的影响,企业将产品研发过多着眼于国内,不能适应海外市场的快速变化。其营销渠道仍然有赖于传统方式,没有充分利用互联网营销的优势,产品传播度较慢,远远滞后于其他产品之后。

三、运用文化适宜性理论对上述弊端的若干思考

“文化适宜性理论”要求组织中必须具备正确的文化混合,组织中的文化除了各自独立之外,也要紧密地联系在一起。高明的管理者必须比旁人更明白自己企业的组织文化倾向,处在企业生命周期的哪一个节点上,知道应该追随怎样的企业文化。

(一)把企业组织看作兼具效率和效力的社会工具

培养员工责任感是这种回应方式的关键。要使员工明白只有做好本职工作,才能拥有组织中的长期个人利益最大化。员工应该受到教育以明了自己的责任与最佳的长期利益在于何处,同时他们还需要受到有效率的劳动市场的纪律约束――在那里计时工资与固定薪水在一直保持着竞争性,效率低下的成员可能随时被炒鱿鱼。

(二)进行员工分层招聘,提高精英阶层地位

大型组织应该只针对少数人进行聘用,而不是大多数人。在日本,经过裁员和自动化的组织只雇佣两个阶层的人:一类是核心的专业人员,一类是“万金油”型的工人。组织只会雇佣那些必须雇佣的人――比如经理人、专家、技术人员,即那些能让组织变得独特的核心专业人员和掌握一定技术,并能执行那些无法依靠自动化来完成任务的工人。也就是创造一种产业化精英制度――精英们可以为普通人的生存创造财富,不过先决条件是精英获得适当的报酬[3]。

(三)使管理的概念超越职务和特权,抵达民主的理念

毫无疑问,在这个个人荣誉感愈加强烈的时代,应该允许个人权利在组织中的存在,将它们看作是正常的“民主的需求”。大型组织是实现有效率的社会的核心关键,必须表现出社会较好的一面。比如将组织视为一个新社区,将个人的法律权利延展到社区中保障个人的权利。这些权利包括占有权、上诉权、信息权和自由言论权,以及选举领导的权利。生命、自由与对正义的追寻,并不只有在家中或运动竞技场上才有效率,也必须被带到工作场所中去。

四、启示

企业文化是企业基业长青的核心竞争力,伴随着互联网经济大潮的到来,企业组织应及时调整,顺势选择适合自己的企业文化,这就需要企业加强文化适应性建设。随着雇佣性社会以及新的企业所有权、治理格局的诞生,新的专业主义管理范式的创造,将迅速催生新型的邦联制的企业组织与女性主义、民主主义、个性张扬的企业文化。所以加强企业文化适应性建设,使组织成为比较符合个人需要、愿望与心态的地方,应该得到更多企业的重视。(作者单位:河北大学)