基于联想并购IBM PC部门的企业文化整合分析

在企业并购中企业文化的整合扮演着非常重要的角色,是企业顺利并购实现并购价值的重要因素和条件之一。企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。文化整合是并购后企业最艰难的工作之一,因为文化的整合需要改变并购双方历史的企业文化差异,需要通过实现两种企业文化的交融,化解冲突,最终实现认同整合。[1]

企业文化整合大致分为几个层面:第一,企业物质文化层面,该层面包括企业办公环境、生活环境、办公设施等,这是公司成员最直观认识公司文化的途径。第二,企业制度文化层面,该层面包括企业的规章制度、领导风格及经营理念等,这些在企业日常管理中与每一个员工息息相关。第三,企业精神文化层面,包括企业价值观、整体氛围等,这是文化整合的核心部分,也是最难掌控的部分。三个层面,由浅至深,也是企业文化整合由易至难的过程,在并购中不可能一蹴而就。

毕马威全球并购整合业务合伙人杰克?勃迪(Jake prouty)在总结当今并购的70、70现象时指出:当今世界上70%的企业并购后未能实现期望的商业价值,70%的失败源于并购后的整合过程。[2]其中,问题的关键还在于企业文化的整合。联想基于要向国际市场拓展,在核心技术、品牌认知及国际销售网络等方面都很欠缺,而收购IBMpC业务对联想的国际扩张尤为重要。联想在对IBM pC部门进行并购前做了大量的调研,在并购后对企业文化整合的求同存异也下足了功夫。

一、雇员的整合

IBM作为IT行业的巨头,无论是在行业还是在国家,都有着特殊的地位,而联想与IBM不论在技术、品牌、认可度以及国际市场占有率等方面都不可同日而语。IBM有着外界熟知的“蓝色文化”,联想作为东方的年轻企业,在经营管理以及企业文化方面与IBM有着非常大的差异。联想缺乏国际企业的管理经验,而IBM pC部门的员工对于收购他们的联想缺乏认同,如何进行整合,避免员工的大量流失,是并购双方能否实现稳健过渡的关键问题。

(1)高管层的国际化。联想在并购IBM pC部门后,成为一家国际化的公司。在管理层的任命上,联想也运用国际化的思路,而不是将原联想的高管分派到IBM担任核心的岗位。因此,在新联想的13位集团管理层中,6人来自IBM,包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要职位均有原IBM pC部门高层担任。收购完成之后,由杨元庆代表中国大股东出任董事长,原IBM高级副总裁兼IBM pC事业部总经理斯蒂芬?沃德担任新联想的CEO。

(2)做好充分的沟通。并购过程中,因为各种不确定的因素,会让员工产生很多的猜测。各种的猜测,会是并购后人员流失的重要因素。所以,在并购后,新联想管理层通过广泛的渠道,及时向员工发布与并购相关的信息,让员工随时都可以了解到并购最新的进展状况。同时,通过向员工明确公司战略及对并购后规划,使IBM pC部门的员工了解到在并购后自己处在一个更宽阔的平台,让员工对未来有信心。并且,为了增进IBM pC的员工对联想的了解,联想通过多种方式将联想公司的历史、愿景、价值观、行为准则等让IBM pC的员工了解。

(3)薪酬的平衡。在并购之初,新联想向IBM pC部门员工承诺三年内原薪酬水平不变。同时,针对原联想员工,下调可变薪酬的比例,提高固定工资的比例,以平衡国内员工和国际员工的收入水平差距。采取渐进的措施来上调联想员工的整体收入水平,从而实现全体员工的薪酬一体化。在并购后,有9700多名原IBM pC员工留了下来,员工的留存度高达98%,联想通过温和的方式成功地把员工的流失率降到了最低。

二、管理的整合

IBM是一家大型的跨国企业,是美国最具代表性的企业之一,他的文化是“蓝色文化――做事规范、制度成熟但决策缓慢”,IBM的员工对自己的企业有着非常强烈的认同感;与IBM相比,联想并没有国际化的运作经验,是一家非常年轻的企业。因此,第一阶段为学习阶段。在并购前期,杨元庆和沃德组织来自原联想和原IBM不同部门的人员,建立文化融合团队,搜集新联想各部门的意见,发现员工希望的公司文化、现有的公司文化以及分析两者之间的不同,以此确定新联想公司的新文化。除此之外,联想还建立了有效的沟通机制,开展多样的文化培训。为了顺利地融合,联想确定了沟通融合的六字方针――坦诚、尊重、妥协,以坦诚的态度,尊重IBM的企业文化,在不违背自身原则的基础上,做出适当的退让,学习其优良的文化。通过这种方法,逐渐使IBM员工建立起了对联想文化的认同感,为进一步的融合打下了坚实的基础。

第二个是磨合阶段。在磨合阶段,原联想与原IBM的各自优良的文化开始融合。在这个阶段,联想主要进行两个方面的融合,包括:一是管理风格认同,在并购后联想在不同时间阶段都会组织员工及高管的访谈,并通过在线问卷调查员工们对于并购之后新联想文化的看法和意见。2007年1月,成立了“全球融合及多元化办公室”,促使联想全球企业文化的融合。经过这些努力,联想完成了对企业文化的整合与过渡,形成了“联想全球新文化”。二是全员文化整合。公司通过各自不同的方式,让全员都参与文化大讨论栏目,搜集员工的工作中遇到问题和麻烦,通过这种开诚布公的讨论,分享大家各自的感觉、使大家深刻地了解到了东西方文化的差异以及处置的方法,开拓了眼界的同时增进了理解,拉近了中外员工的距离,加快了文化的融合。

三、组织运营的整合

联想的组织整合经历了四个阶段,分别是过渡阶段的双组织并行阶段、全球组织整合阶段、阿梅里奥时代组织创新阶段和“二元结构”阶段。联想于2009年初重启了有着“责任心、进取心、事业心”的中国高管团队,提出了“二元化”结构。即最高管理层由杨元庆出任CEL,罗里?罗德出任总裁兼首席运营官。同时在最高领导层二元化之下,根据区域和客户的不同,由陈绍鹏领导新兴市场(总部设在北京),由范杜尔领导的成熟市场(总部设在巴黎)。

在联想成功并购IBM pC案例中,作为相对处于劣势地位的联想要顺利地完成对处于强势地位的IBM pC的收购,面临着很多的困难。如何减少员工的流失?如何留住公司的核心人才?如何留住公司的技术人才?如何有效地进行组织运营?如何进行文化的整合?以上的这些问题参与跨国并购的企业都需要面对,联想所采取的阶段式的整合模式以及求同存异的文化整合对其他企业而言是一个很好的借鉴。