企业文化变革:背景、目标及国企的实践纬度

中图分类号:F270 文献标志码:A 文章编号:1002-2589(2014)24-0134-03

党的十八届三中全会出台的《决定》,对国有企业下一步的改革发展,提出了明确的方向和要求。当前和今后一个时期,是国有企业转型升级、改革发展的深水突破期,需要研究和探索突破的问题很多,任务很重。哈佛大学著名教授约翰?科特(John p.Kotter)博士经过长期的研究发现,随着企业内、外环境变化,当企业进行变革时,企业文化变革的滞后,是导致企业经营业绩下降,甚至企业变革失败的主要原因。因此,如何适应企业改革发展战略调整、生产经营模式转型和组织结构变化,对企业文化进行深入变革,成为值得探讨的一个重要问题。

一、企业文化变革:商业温度与企业性格的重塑

企业文化是企业的“灵魂”,也是一个企业有别于另一个企业的“基因”。美国企业资源本位观理论的主要奠基人杰恩?巴尼教授(Jay B.Barney)认为,企业文化具有独特性、难以交易性和难以模仿性的特质,它是企业核心专长与技能的源泉,是企业可持续发展的基本驱动力。科特(John p.Kotter)教授最终得出的结论是“能够促进企业长期经营业绩良好的企业文化,应该有强大的力量,能够适应企业的环境,并且随着环境的变化,能做出相应的变化”。因此,忽略变革中文化的因素,是导致大多数企业变革失败的主要原因。企业文化的变革成功与否直接决定着企业变革的成败。

从历时状态来看,企业文化的变革,也就是新旧文化因子有序更替达成新的生态平衡过程。在这个文化生态的链式更新中,商业的温度和灵魂得以传承,旧有的秩序被推翻,企业的性格得以重新塑造。在学理的意义上,企业文化变革,就是打破现有的企业文化结构,改革脱离当前竞争环境要求和企业发展的文化内容,建立一种与企业内、外部环境相适应的具有新的内容与形式的较为稳定的新的文化系统的过程。

当前内外部的复杂环境,要求国有企业加速战略调整和模式转型,加快文化变革。从企业外部环境看,国有企业改革是大势所趋,是发展所需,也是市场所向。十八大和十八届三中全会后,坚持以改革为统领,以问题为导向,以改革的思路和办法破解发展难题,推动国有资本更多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域,不断增强国有经济活力、控制力、影响力,全面深化国资国企改革成为国资国企系统的首要任务。国内宏观经济的环境,也要求国有企业探索“新常态”下组织文化的适应调整。“新常态”,这个概念最先由美国太平洋基金管理公司总裁埃里安(Mohamed El-Erian)提出的。尽管在不同领域有不同含义,但在宏观经济领域被西方舆论普遍视为危机后经济恢复的缓慢而痛苦的过程。5月10日,国家主席习近平在河南考察期间表示,中国经济发展的基本面没有改变,“要适应新常态,保持战略上的平常心态。”因此,“新常态”下的国企发展,必须改变规模化扩张的路径依赖,走出既有的思维定式。

从企业内部要求上而言,国资国企的新一轮改革推动国有企业战略的转型。在推动国有资本优化布局上,下一步将进行重组整合和结构调整,使国有资本集聚到重要行业和关键领域,形成一批效益好、品牌优、行业领先的大集团。在利用国内外多层次资本市场上,下一步将推动企业整体上市或核心资产上市,成为公众公司。在建立现代企业制度上,重点是加快规范董事会建设,有序推进外部董事聘任,试行董事会换届和董事任期制度,加大市场化选聘职业经理人力度。在国有企业功能定位上,下一步将分类指导改革、分类实施考核、分类加强监管,基本实现经营性国有资产集中统一监管。企业的发展都有一定的惯性,下一步国有企业即将推动落实的改革举措,必然要求企业员工从内心、思维到习惯的改变、适应,进而推动企业组织文化层面的变革。

二、走向文化管理:常识性误区的撇清

党的十八大,提出把文化建设作为全面建成小康社会和全面深化改革开放的“五位一体”建设的重要方面,并要求“坚持社会主义先进文化前进方向,树立高度的文化自觉和文化自信。”正处在大力推进转型升级、改革发展背景下的国有企业,也需要将企业文化建设作为企业发展的重要方面,进行深入思考研究。进入21世纪后,整个社会已经走入文化制胜时代,要求现代企业经营有高文化特征、管理有高文化素养、服务有高文化品位,很多问题还有待探索。如企业走出去战略的实施,需要考虑如何面对跨文化管理;企业内部经营的多样性,需要考虑如何面对文化体系的整合;企业快速健康的发展,需要考虑如何使企业文化保持先进性;企业成长环境的变化,需要考虑如何使企业文化体现社会文化内涵。因此,当前国企企业文化的变革,不仅是适应企业内外部环境变化的需要,更是社会文化发展视野下,企业管理方式从目标管理、战略管理走向文化管理的必然要求。

所谓文化发展视野,是指在社会整体文化价值系统之下,立足企业自身改革发展的需要,以文化的角度切入,将企业发展尤其是文化理念、价值追求和行为方式等等,凸显于社会系统的文化认知和评价之中,并影响着社会的文化进程和文化发展模式,从而走向企业特色差异发展之路。根据这样的理解,文化发展视野下的国企改革发展不仅应当注重自身文化的提炼、发展、塑造,更应当有一种社会整体的文化发展观,并以批判和创造的文化发展眼光,影响社会的文化认知。而之所以得出这样的发展视角,同样基于我们对于国企发展的整体文化生态的分析,尤其是企业个体的大文化意义的认知。我们认为,国有企业发展说到底还是应当归结到社会的文化系统之中,因而,文化发展视野乃是一种文化系统观,同样也是一种发展系统观。 基于对国企文化建设的战略性认识,文化发展视野的角度切入,在逻辑上必然需要引入“文化管理”的概念。我们以为,既往的企业管理停留于一般的管理层面,人们往往热衷于考核体系的制定、行为规范的达成、品牌标识的统一等等,以保证企业员工遵章守纪等等。而“文化管理”则是基于“道德领导”的理论,它将“道德领导”放在首位,并通过系统共同、共享的价值观、理念和理想建立起蕴涵责任感和义务感的“道德权威”,把价值观和信念转化为驾驭行为的不成文规范;将团队精神作为内化了的感受和受道德驱动的互依关系;依靠共同体成员的能力去回应责任和义务;依靠共同体的非正式规范去强化专业及共同体的价值体系。

“文化管理”不仅是一个简单概念的提出,它代表的是一种治企理念,而这一理念事实上已经在如今诸多知名企业的改革中也得到了认可和举张。《基业常青》的作者詹姆斯?柯林斯(美)指出:“造钟,而不是造时。伟大的公司创始人通常都是造钟者,而不是报时者。他们主要致力于建造一个时钟,而不只是找对时机,用一种高瞻远瞩的产品打入市场;他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质,而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质,他们最大的创造物是公司本身及其代表一切。”“造钟”其实就是建立一种机制,并进而沉淀为一种文化,使得公司依靠组织的力量在竞争中生存和发展,而不是依靠某个人、产品或者机会等偶然的东西。“文化管理”概念代表了今后企业治理的一种方向,体现了一种文化领导,达到了在更高层次谋划企业发展的主旨。

与这样的认知相比较,我们在国企文化观上依然存在诸多认识误区,需要在充分认识国企文化变革的重要意义的基础上,改变既定的传统发展思维模式和认识视野。目前,在国企文化变革问题上并未能取得较为一致的看法,国有一些领的一些领导干部、重要的综合行政部门甚至在一些问题上还存在如下严重的误区。

误区之一:文化变革无益于企业的战略转型。这种观点认为,企业文化变革重形式轻内容、重组织活动轻价值观培育、重制度建设轻内涵发展。在推动文化变革时,一些企业因与企业改革发展结合不紧密,与企业改革发展脱节导致“融合难”,形成“两张皮”现象,因而反而不利于企业战略转型的实现。

尽管这种观点指出了当前企业文化建设与变革中存在的一些现象与问题,但却忽视了文化变革对企业发展的重要指导意义,将文化的作用仅仅局限在“文化熏陶”和“人文修养”方面,而忽略了文化变革作为企业战略转型的必然要求,并进而在企业走向文化管理进程中所起到的特殊和重要作用。

误区之二:文化变革无助于提升企业的核心竞争力。这种看法认为,国有企业应着力提升自己的规模、效益和综合实力,尤其是在市场的占有率、渠道的掌控力上下功夫,而文化建设看不见、摸不着,即便是举办企业文化的各类活动,也只是增添一点活力和气息,但也相当浪费时间、浪费人力、财力和物力,有时候还会影响到企业的正常经营活动。

这种观点具有很大的片面性,也正是在这样的认识下,少数企业对价值体系塑造的重要地位认识不足,企业文化建设的重视程度不够,人力物力投入有限,企业人文环境建设有待进一步加强。殊不知,核心竞争力不仅包括企业的硬实力,还有以企业文化为代表的软实力,软硬实力的相得益彰才能成就企业的核心优势。企业文化变革,从某种意义而言,是根据内外环境的变化,重塑企业的价值体系和文化形象,用于统一行为、规范行动,形成企业的协同效应,从而打造形成真正的核心竞争力。

误区之三:文化变革无利于增强企业的品牌声誉。持这种观点的人认为,企业品牌声誉的形成主要在于产品与服务的独特性、唯一性、稀缺性,附着于产品或者服务之上的文化含义,是因为产品或者服务的存在而存在的。文化的变革,一定意义上将打破既有的对产品或者服务的消费惯性,从而对品牌声誉的造成不利的影响。

这种看法忽视了文化变革的系统性。文化变革最终的实现,是以实现了新的较为稳定的文化生态为标志的。比如企业文化价值体系的重新形成、文化创新的动力和激情的凝聚,统一协调和常抓不懈工作机制的建立、文化建设各项制度的落地。一时一地或者某一产品、服务的文化意蕴的变化,仅仅只是文化变革的局部。

三、国企实践企业文化变革的纬度

讲文化变革的背景及其目标走向,不是空讲变革,而是需要作为企业领头人“领”出来,作为带头人“带”出来,作为大家的共同价值观念引领下的行为“做”出来的。这一“领”一“带”一“做”,就叫熏陶。熏陶者,以香气熏、范土制,靠言传身教、风气影响之谓也。所谓文化,就是“习惯”,因“习”而“惯”成为制度,制度的推行就成为文化。因而,在处于变革发展期的国企,不仅需要“讲文化”,更是需要“做实文化变革”。从宏观的纬度来看,文化变革在国企的深入实践,既需要对企业战略、价值观、企业发展的深入思索,又必须形成对企业文化高度、深度、幅度的全方位的正确认知。

1.从战略发展的高度抓文化变革的协同。对于一个现代企业而言,战略是“路”,文化是“魂”。经营企业,从某种意义而言就是经营文化。一个企业的文化,与生俱来,生生不息,并在长期的经营管理实践中、在企业不断发展壮大的历程中传承、创新与发展。因此,要把企业文化变革提高到与发展战略调整同等重要的高度,一手抓战略转型升级,一手抓企业文化变革。在这一过程中,需要敏锐的思考并把握这些问题的本质,明确提出企业的全面发展,是“五位一体”,即战略、配置、管理、机制、文化的整体、系统发展,要求国有企业从经营、管理、服务全方位的战略高度,从战略的全局,把握企业文化的精髓并加以倡导、施行。唯此,才是对时代进程中企业文化发展问题的正确把握和有力回答,并借以明晰企业希望成为一家什么样的企业,企业能为客户贡献何种价值的企业发展战略目标。

2.从价值观引领的深度抓文化变革的方向。企业的发展,需要坚持核心的发展战略,但仅仅靠简单的战略引领是不够的,需要从更深的层次――价值观的视野来把握。企业价值观是决定一个企业基本价值判断、取向和文化理念的根本之所在。有什么样的价值观,就有什么样的企业文化,从而就会有什么样的企业发展定位、战略目标、路径选择以及制度安排、体制机制和外在经营管理行为表现。企业是以盈利为目的的经济组织,追求“企业价值(利润)最大化”,进而实现“股东价值(回报)最大化”,当然是企业经营管理活动所要追求的主要目标之一。但是,企业的利润应该如何获取?企业对自身价值的追求建立在什么基础之上?企业与客户的关系应该是什么样的关系?对这些问题的不同回答,反映着企业不同的价值取向。我们认为,一个企业的发展,只有在具有更多文化含量的时候,才能进入更高层次更高水平;只有在灌注了高尚精神、赋予了主流价值,才具有恒久的生命力。文化的力量归根到底来自于凝结其中的核心价值体系的力量,尤其是在国有企业,更英坚持不懈地用社会主义核心价值体系为企业铸魂、育人、塑形,确保企业文化变革始终沿着正确方向前进,为国有企业转型发展提供强大支撑。

3.从组织、制度和执行力的幅度抓文化变革的落地。“世界500强”企业管理演变的历史证明,凡是能够持续成长的公司,都是在变化、发展的经营战略和实践活动中始终保持着文化变革的动力,并在组织、制度和执行力等范围内加以坚定不移的贯彻落实。与企业经营管理结合得如何?领导人更替是否影响内涵变化?员工对企业文化的认同范围、程度,创新能力的强弱,演绎水平的高低?是现代企业文化的成熟度判断的三个根本依据。基于对“世界500强”企业发展的历史经验总结和企业文化的宏观把握,我们认为,有必要从企业组织发展、制度和执行力的幅度,具体落实于人的发展、团队发展、企业发展三个方面,提出并制定核心文化理念,并在具体的经营、管理活动中加以贯彻实施。如树立“以人为本”的核心文化理念,就是要以员工的发展为核心,视员工为合作伙伴,在为员工的职业发展不断提供平台的同时,注重加强思想观念引导和能力素质培养,努力帮助员工提升自我。