更新企业文化

文化是种像钉子一样坚硬的"柔软"的东西:实施起来十分坚难,但一旦取得效果却牢不可破。企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则,以至得以促成一种共同的行为模式。这种共同的行为模式可是一点也"柔软"不了的。

"受欢迎的文化"是对企业业务有利的文化。强生(Johnson&Johnson)等公司已将其"受欢迎的文化"植入了其行为。最常见的例子就是泰里诺药膏中毒事件。强生公司一听说该产品可能受到了污染,立即将其撤下货架。首席行政总监也在电视上向大家说明了正在采取的行动,同时公司还改用了新型防污染包装。这一切都说明,公司把顾客的安全摆在首位,并刻下容缓地在行动中体现了出来。

改变文化

文化是可以改变的。当英国航空公司向私有化转型时,一个首要的问题就是将漠不关心型的文化转化为热心服务型的文化,以利于在国际市场竞争。

许多人说文化虽可以改变,但需时太长,因为那些埋于心底的信仰和价值观太过隐蔽、根深蒂固,不易操纵。许多人一听说改变文化要花五到十年时间,就丧失了信心,不再感兴趣。加之,许多需要彻底改变企业文化的企业已经等不起五到十年时。市场的压力令他们喘不过气来。的确,支配着人们行为模式的观念、信念、价值观和行为规则越强,组织越庞大、越复杂,就越难找到并改变企业文化。唯一的技巧是制定一个全心全意的改革方案,立即发起猛攻。

文化变革的目标非人格的巨变,而是一种有利于企业各主要方面、可延续下去的行为模式变革。其目的是要通过量变来实现质变,确保取得实效。

文化变革可分为两部分。首先,审核现有企业文化,弄清需要改变的方面,然后制定并实施文化变革策略。我们首先要问的是"我们面临的是一场什么样的战争?"即找出主要的,特别是那些隐蔽的观念、信念、价值观和行为规则以及由其造成的那些限制企业的行为模式。然后,了解其之所以存在的理由:分析向其挑战的成本或效益;最后进行企业文化变革。

付诸实践

首先是找出受欢迎的文化,即对企业能有立竿见影效果的文化。这里所讲的几种变革策略,是建立在战略、运作、组织结构、人力资源管理系统、管理与监督以及领导艺术等基础之上的。因为文化是包含在这些方面之中的,所以改变这些东西就能改变文化。

以战略为出发点。选择一个新的发展方向,对企业文化重新进行全面评估。借用质理管理、顾客服务,业务流程重组等运作过程中的当代措施改变文化。着重于运作的三种当代措施有全质量管理、包括对内部和外部顾客的顾客服务、业务流程重组。如果这个变革过程从一开始就注重了这一点,而且这些实施又实施得当,它将是最好的文化变革。

一家医院的护士组在运用全面质量管理对病房进行整理之后,倡议将之推行到整个医院系统。所有部门,包括行政部门、医生、实验室技师,无一例外。由于全面质量管理需要不同部门的通力协作,只有在整个系统内树立了团队精神之后,医疗质量才会提高。

通过改组机构来挑战,革新原有文化。某仪器加工商因为其他分厂无法改变不利于其业务的企业文化,只得另建一座新工厂。新厂管理人员受命营造一种更开放、更具企业精神的文化。工厂建成运作之后,老厂的员工都按计划派往新厂参观,"感染"新厂的文化精神。将人力资源管理系统当作变革的杠杆。招聘、提升、培训和职业发展都可成为变革文化的手段。美国西北航空公司先让新员工适应公司的战略和文化,然后再进行必要的技术培训。

与变革相关联的战略

将文化变革与每个主要项目、计划和变革联系在一起。许多变革之所以失败是因为没有考虑到文化的因素。

用行动引发新思路。一家制造商的管理人员意识到,他们之所以无法控制浪费,是因为公司有一套共同的观念和行为规则在作怪。因此,公司组织了一个小组,花了六个时间来研究简炼生产的技术和流程,并且参观了成功实施这些技术和流程的工厂。之后,这个小组在一年之中让整个工厂充斥了各种减少浪费的行动战略。慢慢地,许多人转而接受了新的思维模式,积极倡导新的行为规范,使新文化取代了旧文化。

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