戴尔文化

犯的错误愈多,学得就愈快。

——戴尔

1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素,许多都是在初期形成的。在发展初期,公司还在风险颇高的阶段,所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面,当然会延聘专业人士负责,如果聘用了好的人员,他们在有所作为后,会带进更多的优秀的人才。

戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。戴尔常问:“完成这件事情最有效率的方式是什么?”如此一来,戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性,这种作法出提供了学习的机会。

把产品卖给大企业与卖给一般消费者,是截然不同的事。所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员,其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。

这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。

2、在一次电脑展中,戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。戴尔自己都还没搞清楚,就已成为众人的焦点,这全是因为戴尔做出创新的机器,一举在竞争中拔得头筹。戴尔从原本可能会被放在《pC周刊》不起眼的第87页,一跃成为封面故事的主角。

3、库存流通不仅是致胜的策略,更是必要措施,它有助于抵抗原料的快速贬值,而且现金需求较少,风险较低。

4、不管在哪一个产业,都应该及早找出潜在的问题,然后尽快修正;另外,在发展的过程中尽早让顾客参与,他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见,而且要仔细听。

5、和竞争对手比较起来,5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得,在发展过程的那个阶段,戴尔比较需要的是一个成长策略,而非一个扩大利润的策略。

6、一旦现金善重新上轨道之后,便可以赚进利润,重新加速成长的脚步。因此,戴尔公司新的营运顺序不再是“成长,成长,再成长”,取而代之的是“资金流通,获利性,成长”,依次发展。

一旦建立起明确的制度与评量方式,就能够一眼看出哪一个项目营运不佳,进而视情况需要来改变策略。

要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后,戴尔才明白,事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司,成为一家非常重视数据和损益表的公司,而数据和损益表,可说是戴尔进行所有事情的核心。

7、能从错误中重振旗鼓,最重要的工具之一就是沟通。

8、事情平顺时,没有人会思考:是什么方式让戴尔成功的?为什么会成功?而想要整理出成功事件的因果关系,比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到,才能跻身全球获利最高的公司之列。

9、戴尔以损益表为前提,与拜恩合作,对公司的营业结构做一番细分;依照这项分析,发展出一套评定的公式,判断业务项目的表现,并且加以比较,确认发展潜能,锁定可获利的重点,使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳,便会在得到足够信息之后,判断该如何改进;如果确定无法改善,便评估是否要降低亏损,予以裁除。

如同其他许多公司一样,戴尔依照功能来组织公司,分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。但戴尔这个功能性的组织,其成长已经远超过先前自设的功能范围,而各项功能已经自行其事了。随着戴尔的长大,渐渐难以一个整合的团队方式来运作,不但没办法以一致的步伐前进,各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。

任何一家公司若想要成功,关键在于最高层人员是否能分享权力;高层人员必须把重点放在整个组织的发展,而非个人的权力扩张。

10、规模大、成长快的公司,很显然不能采用传统的功能性结构来分工,也不能完全采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作,责任归属不明;完全分散则又成了共同基金,不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性,又做到责任分明。为达到上述目标,戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理,要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。

常有人说,“一军不容二帅”,或“矩阵式管理法行不通”。但事实上,这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠,责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工,也要分摊最后的表现结果,即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。

这其实是一种制衡的系统,权责共享不但能成就共荣的态度,鼓励合作,还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情,戴尔把所有能量化为行动,通过所谓的“细分化”过程来创造成长。

11、戴尔在服务器市场的机会,无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形:经由提供低价位的高效能产品,快速建立市场占有率,同时强迫对手也降低他们服务器的价格,打垮他们的利润空间,让他们没有余力补贴其他产品的亏损。

12、大家会问戴尔:“你怎么让你的员工愿意用电子邮件?”戴尔回答:“很简单,你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息,对不对?

13、人人各司其职,对结果负责,重视事实与数据。

14、戴尔定下规矩,所有人都必须寻找并发展自己的接班人,这是工作的一部分;这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事,而是工作绩效中永续的一环。

如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢?戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质,并且随时愿意学习新事物的人。因为在戴尔成功的要素当中,很重要的一环即是挑战传统智慧,所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人;戴尔也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人,以及视变化为常态并且热中于从不同角度看待问题和情况,进而提出极具新意的解决办法的人。

戴尔在面试新进人员时,第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经济的观点思考吗?他们对成功的定义是什么?如何与人相处?他们真的了解今日社会的商业策略吗?对戴尔的策略又知道多少?然后,戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见,原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力,并且愿意为自己的看法辩护。戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人,而不是觉得必须一味保持表面和谐、避免冲突的员工。

15、当事业突飞猛进时,许多新的工作会衍生附加责任,而变得过于庞大与复杂,连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展,要精疲力竭才处理得完工作。

一个让员工愈来愈难以成功的公司结构,完全没有必要固守。公司的组织结构必须有足够的弹性,让员工得以共同演进,而非反而阻碍他们的发展。

以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织,让新细分出来的结构更易于管理,更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长,也能保持高度的成长率。

在传统的做法里,责任缩减,象征着降职、不认同、失败。在其他公司,也许依据部属人数的多寡,或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现;而在戴尔公司,成功的宣言是:业务成长太快,所以戴尔把你原先负责的部分减一半。有时侯,即使戴尔把团队分为两到三个新的单位,新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。

有一个做法能有效克服员工的忧虑,那就是不但要计划未来的组织结构,也必须与整个组织沟通“未来的状况”。这样做,可以不断增加组织性的调整;而组织性的改变是一点一点进行,不是骤然在某一天就完成的。,

事实证明,及早沟通,可以收鼓励之效,因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变。

工作细分化,完全与传统做法背道而驰,但其逻辑绝对合理:戴尔希望优秀人才能茁壮成长,协助公司继续兴盛。戴尔认为,若欲使员工的新工作有意义,并且更适合员工的专才,这是最好的办法。期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的,反倒会招致失败。

工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点,并因此形成企业的策略。如果戴尔不考虑进行细分,也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足;一旦发现了这些问题,或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言,细分化是一种非常实际的做法。

其实,细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立,组织会出现新的空缺,而这能鼓励员工成长。由于做了细分,戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰,与他们建立一份更长久,而戴尔也希望是更充实的关系。

16、有问题产生的时侯,戴尔不需要进行额外的研究,也不用指派专人去找出议题所在,因为戴尔手边恒常拥有全部信息,可以立即集合相关的人,做出决议,立即执行,过程非常迅速。不容许浪费时间,在一个决议上踌躇不定。尽管戴尔致力于做出正确的选择,但戴尔相信,甘冒错误的风险而抢得先机,总比做出百分之百正确的决定,却比别人晚了两年要好多了。然而,若没有数据,不可能做出最快速最正确的决定。信息是任何竞争优势的关键。不过数据不会从天而降,你必须主动搜集。

17、要深入了解所有事情发生的原因。经由提出问题,可以开户创意的新大门,最终便有助于提升公司竞争力。

戴尔的学习方法,还包括在全公司各部门询问同样的问题,比较其结果的异同。因为大家都在同一个团队之下运作,追求相同的目标,所以可借此让全公司各事业单位分享最好的概念。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜,创下佳绩,戴尔便会把他们的想法传布给全世界的分公司;而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法,戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。

18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时,是非常危险的现象。

你可以鼓励公司员工,以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应或机会,便可以创造出许多新的机会,得到新的理解或学习。而经由对公司营运的所有层上提出疑问,可以不断把改进与创新注入公司文化中。

要怎么教导别人,让他们更具创新能力呢?一个很好的方法是,要求他们以整体的概念来处理问题。戴尔一开始的做法,便是请教顾客:“你真正希望达成这件事情的方式是什么?可以用其他方式代替吗?”戴尔与供应商商量:、能不能换一种做法?“接着,戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。

19、戴尔的公司文化不屑于只满足现况,总是试着训练员工,去寻找突破性的新观念,让他们在公司面对大型的策略挑战时,可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。你必须经常训练员工提问的能力,要他们思考:戴尔可以用什么方式改变游戏的规则?哪些做法可以让戴尔达到这个目标,而其他人从未想到过?

如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程,更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境,就能不断发想出新的另类创意,也赋予员工更大的自由,鼓励他们冒险。

20、要鼓励人们更具有创新精神,就必须让他们知道,失败了也没关系。许多公司说自己乐于见到创新的做法,也期待见到创新,但同时也告诉员工:“只要别搞砸就行了。”然而,所谓失败,有各种定义。

戴尔的事业本来就充满了创新与实验,因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。戴尔在面临新的挑战时,因为找不到相关的经验,所以无法参照前人做法。戴尔的网址就是最好的例子。当戴尔刚开始通过www.dell.com销售电脑时,必须从头开始建构操作模式,其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组,接着以一个很简单的问题为中心进行组织。这个问题就是:“如何迅速确实地完成这个任务?”

如果你认为现状“已经够好”,你便会以如同后视镜一般狭窄的视野来进行管理。而以现在的经济环境来看,你未来铁定会摔得粉身碎骨。光为了要保持竞争性,就必须不断质疑目前的所有作为。

21、“自我批判”的态度,已深植戴尔公司的文化中,戴尔随时质疑自己,随时寻找改进事物的方法。戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式,聘用具有开放观念的人员,并且把他们培育为领导者。这些人在自己犯错的时侯,必须能够接受他人公开的反对或纠正。这样可以促进公开的辩论,鼓励理性的“能人治理制度”。

戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。如果戴尔开始觉得自己功成名就,便会把自己推往他人的光芒之下,终将黯然失色。

正面迎接问题,而不否认问题存在,也不找借口搪塞。戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误,坦白承认:“戴尔遇到问题了,必须进行修正。”戴尔很清楚,如果自己不这么做,别人会。

戴尔的口头禅之一是:“不要粉饰太平。”这话意思是说:“不要试图把不好的事情加以美化。”事情迟早会出现,所以最好直接面对。

22、戴尔公司不允许信息缓慢到达。由于戴尔处在分秒必争的行业里,因此必须通过会议、电子邮件和公司内部网络,进行及时的“讨论”。早上发生的事情,最迟到下午就必须作出反应。戴尔必须一年365天、一天24小时具备最高的竞争性,否则就会失去主意。立即沟通,以及立即解决问题,是绝对必要的。

戴尔在开放的企业文化中,大家可以尽情采取直接的渠道,得到所需的信息,电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况,在整个组织中随处可见。如果任何人觉得只因为他是副总裁,就应该只跟其他副总裁讲话,戴尔便会打压这类想法。过度僵化的等级制度会限制信息的沟通,对谁都没有好处。

等级制度不但代表速度慢,也暗喻着信息流通的阻塞;它代表着一层又一层的许可、命令及控制。

信息在成形的最原始阶段,并不是以很明确清楚的完整面貌呈现,所以公司更必须鼓励信息在各阶层自由流通。戴尔如果发现任何异状,便会立刻询问任何一个可能知道事情原由的人。反之亦然,任何员工有问题时,也会知道公司希望他能把问题提出来,通过电子邮件或在会议中提出都可以。

当然,重点不在于规避管理的责任。相反的,直接的连结有助于提供更多知识,以便能以更快的速度,进一步了解在营运实际发生的状况。

23、戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权,这是员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的表现之后,不但以现金奖励,还赠送公司的股票。不过在戴尔公司还有另外一项承诺。要成为公司的老板,你必须以老板的思维来思考。当大家的思考行事都像个老板时,他们所感觉到的个人投资也就会更明显表现在对公司的全心投入。戴尔很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司,没有看出这一项重点。

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