外资并购中的文化冲突与融合

上世纪九十年代中期,虽然中国在涉及外资并购方面还存在诸多法律障碍,但是一些外资还是设法规避了障碍,针对中国企业展开了相当规模的并购。相隔几年之后,回顾、考察当时的一些典型并购事件,仍具有重要的意义。纳入我们视野的是德国博西华公司收购安徽扬子电冰箱厂一案。

一、并购到独资的历程

1996年,号称在欧洲市场首屈一指、全球四大家电生产商之一的德国博西华公司,决定耗资8225万美元收购安徽扬子电冰箱厂70%的股权。在原有扬子的基础上,双方组建了博西扬(BSY)制冷有限公司。公司预计年产冰箱120万台,合资期限为50年。

博西华公司由德国西门子与博世公司合资组建,专门从事白色家电的生产。外方的这一背景,使得该并购举措在当时引起了不小的轰动。人们认为凭借德方资金、技术优势,加上扬子的品牌、运营网络,将构成强大的市场竞争力量,中国冰箱行业将面临新一轮的整合。不料博西扬成立不久,就陷入窘境。并购之前,扬子的年产量一度接近60万台,而德方控股以后,产量迅速下降到原来的一半左右。西门子品牌的冰箱未能被消费者接受,而扬子品牌则几乎销声匿迹。企业生产成本居高不下,大幅亏损。合作双方关系紧张,管理层陷入了无休止的整合中。

在这样的局面之下,自1998年下半年起,外方开始大幅度压缩规划中的生产规模,并着手对博西扬的发展战略做出全面调整。他们意识到,“只有25%的中国城市人口,才是主要消费者”;而且,“中国国内的供应商得益于西方的技术”,已经成为主要的市场竞争者。同时由于中国家电厂商在生产、广告、产品开发上投资过度,因此,博西扬的目标仅仅是“立足于长期,成为主要竞争者之一”。

由于持续亏损,2000年6月,扬子与德方达成新的协议。中方以995万美元的价格(4年前的价格是3525万美元),将所持30%的股权全部转让给外方。博西扬取得了独资企业地位之后,更名为安徽博西华(BSH)制冷有限公司。到2001年,博西华的业绩开始好转,年产量超过40万台,并且开始盈利。

二、文化的差异与冲突

毫无疑问,这是一起失败的并购。外方没有从并购中得到任何当初指望的东西;中方更是损失惨重,仅2000年转让股份一项,就亏了2000多万美元。独资后的博西华虽然在2001年实现了账面盈利,但利润微薄。年产40万台的生产规模也只相当于当初规划的1/3.而同期海尔、科龙等厂家的年生产规模都突破了300万台。

扬子最终退出的真正原因,我们不得而知(可能涉及原扬子集团股权抵押、银行债务、资产保全等复杂原因)。但有一点是肯定的,即如果双方合作顺利、企业能够像当初规划的那样扩张的话,谁也不会轻言放弃。

虽然这起案例几乎涉及到目前跨国公司在华实施并购中,诸如战略的盲目性、信息不对称、政府、技术与交易费用等所有问题。但是我们认为,双方文化上的巨大差异,才是并购后企业失败的祸根。回顾这些差异是耐人寻味的。

首先,即使在今天,外资对于中国市场、中国厂商的了解,仍然相当幼稚。博西华当初急欲通过寻找并购伙伴,进入中国市场;而扬子正准备从冰箱行业中适度退出,结果双方在刚开始时一拍即合。外方最看中的是扬子的无形资产(特别是销售网络、商标),但是他们不知道当时许多中国企业的无形资产,是在短短几年间,通过巨额广告投入、不计成本的销售垫款,强制堆积起来的,根本无法准确判断其价值。90年代中期,扬子的销售网络一度遍及全国,看似神通广大。但是这一网络很大程度上是控制在内部人手里。德方花钱购买了整个销售公司,丝毫不意昧着他们切实地拥有了销售管网。外方的销售政策一且不符合中国销售人员的胃口,他们立刻带着客户转到竞争对手那里,原先的网络也就随即瓦解。

其次,中外双方管理层在文化层次上有明显的差距,双方实在没有多少可以“共享的价值”(Shared Values)。外方管理层大多受过良好的教育,很多人在东南亚工作多年,具有国际企业管理的经验。而中方的管理层几乎全部是靠着早年“大干快上”,从基层选拔的。他们甚至无法流畅地用英语与外方交流。

在企业文化、管理理念方面,双方更是南辗北辙。德方迷恋于所谓“德国企业的标准”,追求在员工之间建立机械似的联系,试图建立的是严谨刻板的德国式的科层管理体系。就连技术工人的培训,也要达到所谓“德国职业培训的标准”。而中方恰恰相反。作为国有企业,人治、裙带,追求规模、讲究排场的缺点扬子一应具备。此外,由于扬子早期的发展几乎是爆炸式的,因此,管理极为粗放,管理层极为自负。

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