发电企业网格化管理探索与实践

摘要:面对内外部环境压力,中平能化集团坑口电厂积极强化成本管理,建立和完善企业管理创新机制,在全厂范围推行了网格化管理。网格化管理紧紧抓住了生产经营活动中的关键流程———物流、工艺流、资金流、信息流以及关键环节———燃料物流中的配比环节、工艺流中的安全环节、资金流中的资金支出环节、信息流中的信息反馈环节,取得较好效果。

关键词:网格化管理;物流;工艺流;资金流;信息流。

2009年,中平能化集团坑口电厂面临着诸多困难,一方面是该厂2#机组进行了50多天的首次大修,这意味着要发生大量的大修费用;同时生产经营面临的更大挑战是燃料煤质整体下降,增加了发电成本。针对内部、外部环境的巨大压力,该厂在全厂范围内积极开展节支降耗,进一步强化成本管理,建立和完善企业管理创新机制,充分调动各级管理人员的积极性和创造性,不断深化企业管理创新活动,在全厂范围推行网格化管理,效果良好。

1网格化管理的“面”管理。

(1)建立指标体系。年初根据集团公司下达的发电量和利润计划,组织企管和财务部门从煤、油、水、电、运行费用等成本主项,到四项费用、劳保、卫生、教育等成本辅项,全面进行了测算和分解。并与对应科室、车间一对一进行交流,听取意见,直至最终确定承包指标,形成部门、班组、个人和值与值之间的纵横交错的网格化管理体系。同时,明确责任、权利和义务,避免出现生产和经营脱节现象,强化生产、技术、安全部门的成本管理和经济运行责任。

(2)建立控制体系。指标分解后,厂里以正式文件下发,并制订了相应的管理措施。每周召开燃料分析会和经济运行分析会等专题分析会,对本周经营动态进行事中控制。月末召开经济活动分析会全面总结、评价当月经营效果。对指标完成好的单位及时总结和表扬;对未完成指标的单位及时查找漏洞,帮助整改。使每个经营过程、经济指标的运行始终处于可控状态下。

(3)建立奖罚体系。虽然对指标进行了科学、详细的测算,对管理过程加强了控制,但仍难以避免主观、客观因素的影响,造成部分指标无法完成。为奖勤罚懒,鼓励先进、鞭策落后,在构建指标体系的同时,出台了具体的奖罚措施。月度指标当月考核兑现,季度、年度指标按季预兑,年终总兑,从而充分调动全厂干部职工开展节支降耗、降低成本的积极性。

2网格化管理的“线”管理。

“线”管理即抓好经营活动中的物流、工艺流、资金流、信息流。

(1)物流。在物流的管理过程中,主要是围绕燃料的采购、运输、验收、存放、配煤、上煤等方面下工夫。在燃料采购上,根据集团公司制订的内部资源产品交易价格政策(动力煤320元/,t低值煤230元/,t中煤110元/t),结合电厂锅炉实际燃烧所需的发热量,制订了相应的采购原则:禁止采购动力煤,大量采购中煤,根据燃烧需要少量采购低值煤。2009年二季度综合采购成本为137·08元/,t比一季度145·41元/t下降了8·33元/t。在燃料运输上,积极与铁运处、行调联系,保证燃料及时、足量到厂。在煤场安装轨道衡加强燃料的计量和验收,每月与铁运处核对磅单,校正误差。配煤过程中,根据2台锅炉对入炉燃料发热量的不同要求,组织不同煤种之间的配比,以满足机组满负荷的需要。上煤环节上,注意控制燃料的粒度和数量,以保证锅炉安全稳定运行。在材料及备品配件的采购上,坚持集中采购物资供应处采购,自购物资市场比价采购的原则。

在自购物资上,严格执行采购权、定价权、验收权、监督权“四权分离”原则,努力降低采购成本。2009年二季度采购价格比一季度下降了5·2%。

(2)资金流。资金流是伴随产品产生过程中资金的筹措、投入、使用、增值的过程。加强货币资金预算管理,每月25日前,由各资金使用单位按照燃料、水、运行费用在投入中急需和必须原则上报下月的资金需求计划,上报的资金计划经申请单位负责人签字,战线领导、厂长审批后上报财务科,由财务科汇总后,上报集团公司内部银行审批,根据公司审批资金按比例分配资金,确保生产安全所需资金。

应收账款、其他应收款由财务科负责清理,实行客商负责制,财务科指定专人负责管理清收,按月考核,季度兑现。严格执行货币资金支出审批程序:计划内的经济业务,须由经办部门负责人确认,财务部门核对认可,财务负责人审批后财务科方能入账;计划外的经济业务,须经办部门负责人确认、主管领导审批、厂长审批、财务负责人审批后,财务科方能入账;及时统计各项成本支出,以保证及时、准确反映经营成果。

(3)工艺流。在锅炉—汽机—发电—供电生产工艺流程上,重点突出经济运行管理。①加强锅炉燃烧调整,降低排烟温度及飞灰含碳量。②加强汽机动态调整,提高真空度,保证回热系统的投入率,从而提高给水温度,以小指标考核为平台,量化各项经济指标及机组运行参数,使主蒸汽参数及其他运行参数压红线运行,从而提高机组热效率。③在发电环节上,强化设备管理,提高设备健康水平,设置发电红旗值,充分调动各值人员积极性,从而提高机组负荷率。④在供电方面,出台相关政策,鼓励峰段多发低谷消缺,同时加强用电管理,采用避峰多上煤、多制粉、多制水等措施,提高供电的含金量。在抓好工艺流上经济运行的同时,还强调了安全运行,认真开展了系统性安全评价和治理活动。通过系统性安全评价和治理活动,对系统存在的隐患制订针对性的治理方案并逐项实施,保证系统安全可靠。

(4)信息流。信息流是指人们采用各种方式来实现信息交流,从面对面的直接交谈直到采用各种现代化的传递媒介,包括信息的收集、传递、处理、储存、检索、分析等渠道和过程。在生产经营中注重信息采集,主要包括:①购进的燃煤产地、生产数量、煤质变化、水分、发热量以及来厂化验情况;②生产运营中各种运行参数变化情况;③财务经营中各种指标完成情况等。每月按时召开各项专题分析会和月度经济活动分析会,通报上1个月份生产经营主要指标完成情况及存在的问题,安排布置下1个月份生产经营主要工作。管理人员将采集到的各种数据按管理结构层层传递;统计人员按管理结构层层进行统计分析,通过计算机网络完成,利用OA办公系统反馈到各单位、部门指导生产经营。

3网格化管理的“点”管理。

“点”管理即抓好物流、工艺流、资金流、信息流中的关键环节。

(1)燃料物流中的配比环节。电厂采购来的煤种多种多样,有十一矿的低值煤,也有八洗、七洗、田庄的品质不同的中煤,它们之间发热量、灰分、水分等参数各不相同。如何使其合理掺配,从而满足锅炉燃烧需求至关重要。为此,化水车间及时对来煤进行化验,提供准确的发热量报告;燃运车间克服场地狭小的困难,将不同发热量的燃料分堆存放,上煤时根据不同的发热量计算配比,尽可能满足锅炉设计入炉燃料发热量的要求。避免入炉燃料发热量过高,造成燃料浪费;也避免入炉燃料发热量过低,造成机组无法满负荷发电。加强燃料配比环节设备检修工作的前瞻性,加强易损备品备件管理,满足生产需要。加大燃料效能监察工作力度,出台了节煤、节水、节电管理办法,并进行了考核。通过加强配煤管理,克服了煤质太差、耗煤量增加等困难,有效地控制了燃料成本。

(2)工艺流中的安全环节。严格执行厂部制订的安全管理“五个到位”实施细则,对发生事故、造成隐患的责任人,将根据《坑口电厂安全事故责任追究的若干规定》和《坑口电厂重大安全隐患责任追究的若干规定》的有关规定从严追究。组织开展“三零”(零违章、零差错、零事故)班组创建活动;强力推行手指口述、岗位描述和准军事化管理,进一步规范职工岗位行为,提高执行力,创建具有该厂特色的安全文化,建设本质安全型企业。结合生产实际,开展安全质量达标活动,制订详细的考核标准,重点抓好现场跑、冒、滴、漏;认真落实隐患排查与整改制度;认真做好事故预想和反事故演习;开展安全生产月活动,采取多种形式加强职工的安全意识和安全技术培训,提升职工安全意识,打造本质安全人,创建本质安全岗,努力实现本质安全。

(3)资金流中的资金支出环节。要做到“四审四看”:一审支付申请,看申请是否有理有据、是否有计划;二审支付审批,看审批程序、权限是否正确,审批手续是否完备;三审支付复核,看复核工作是否到位;四审支付办理,看货币资金支付是否按审批意见和规定程序、途径办理。加强二级核算管理工作,做好二级核算员培训,逐步达到强化企业内部管理效果。上半年未出现资金违规支出现象,实现了资金安全。

(4)信息流中的信息反馈环节。每月召开经济活动分析会,通报指标完成情况,及时将生产经营中的各类数据信息上网传输公布,对各部门进行信息反馈,促使各部门查找漏洞和不足,并及时改进工作。做到资源共享,信息发布及时,压减各类非生产经营性支出,以提高办公效率,提升企业生产经营管理水平。

4结语。

网格化管理在中平能化集团坑口电厂实施1年以来,解决了制约该厂改革发展过程中存在的重大管理难题,显著提高了管理效率和管理水平,顺利完成了各项指标任务,发电量创出了建厂以来的历史最高水平。