困境与对策

一、前言
随着中国改革开放的不断深入,中国经济已经由短缺经济转变为过剩经济,中国经济的调整由水桶理论决定的关键行业的调整变为全国宏观的经济结构的调整,企业竞争环境日趋完善,居民消费持续低迷,企业的竞争越来越激烈;随着中美关于中国加入世贸组织谈判的成功,中国加入世贸已指日可待。面对国内国外激烈的市场竞争环境,中国的企业该采取何种措施?
在改革开放的20年内,企业在由计划经济下形成的粗放的生产管理逐渐向市场经济要求的现代企业的经营效益型转化,其中包含企业的改革、改组、改制,涉及企业的管理机制、管理方法、管理观念等,是企业管理的一项重大变革。这也是企业在面临国内国外的激烈竞争环境中取得生存唯一选择。巨人集团、三株以及爱多集团的倒闭无不深刻的说明这一问题。中国到了需要进行管理革命和管理救国的时候了!
ERp作为一种先进的、适应现代竞争环境管理哲理和管理的方法论是帮助企业完成这一变革的最为有力的武器。但在MRp-II/ERp引进中国的20年里,获得成功的企业少之又少,而且成功的企业又大部分是外资企业和国有大型企业。然而中国的企业90%为中小型企业,中小型企业是现在市场经济的主体,也是市场活力和创新主要源泉,中小型企业这一变革的成功与否直接关系着中国市场经济的兴衰。
究竟是什么原因引起ERp在国有大型企业、外资企业以及中外合资企业内才能成功?作为中国经济主体的90%的中小型企业如何才能成功实施ERp项目,完成企业管理革命的转变?一些上ERp项目失败的企业在思考、ERp厂商在思考、为ERp项目提供咨询服务的管理咨询公司也在思考。99年4月28号,中国计算机用户杂志在京都饭店举行“99ERp发展研讨会”。参加研讨会的著名的管理专家、国内外著名的ERp厂商、ERp的用户以及为实施ERp项目提供咨询的管理咨询公司仁者见仁,智者见智。我认为在ERp价值供应链的各个环节中都存在一定的问题。如ERp供应商的参差不齐、实施ERp的企业素质普遍较低、ERp管理咨询公司实施咨询时的方法论的水平不高、连接ERp价值供应链的三方的ERp实施过程没有很好详细设计和实施。尤其是在前面三个环节不可能在很短的时间内获得解决时,第四个环节:ERp的实施过程,是在目前ERp项目实施成功的关键。

二、ERp的供应商
80年代是MRp-II的引进阶段,由于我国的经济环境还是以计划经济为主,市场调节为辅,企业参与市场竞争的意识不够,机械制造工业管理落后,加上企业领导对MRp-II的认识不够,从MRp-II的整体实施效果来看,企业所得效益与极大的投资相去甚远。国内的MRp-II的市场远未成熟,只有国外的MRp-II厂商提供MRp-II的服务。从90年到96年,中国的改革开放不断深化,我国的经济体制已由计划经济向市场经济转变,产品市场形势发生了显著的变化。这时大多数的用户在应用都获得了或多或少的收益。而这时MRp-II的应用也只局限于制造业,国内已有厂商如北京的利玛和开思以及上海的启明已开始向企业提供此类服务。从97年以后,网络经济的迅速发展,传统的制造业企业和服务业企业的界定趋向模糊,企业业务范围越来越广,传统的MRp-II软件越来越难适应企业经营环境的变化,而在MRp-II基础上演化而来的ERp作为一种管理模式被提出且引进,以及随着企业经营环境的改善以及企业对企业管理软件的实施经验的增加和对管理软件的理性理解,企业对MRp-II/ERp管理软件需求也开始增加,同时众多中国软件厂商不仅是传统的制造业软件厂商而且有新的软件厂商以及众多的财务软件厂商的开始提供此类服务。
目前,在国内的提供MRp-II/ERp的国内国外厂商有几十家之多。国外ERp厂商以及其产品有:SAp的R/3、Oracle的OracleApplication、J.D.Edwards的OneWorld、四班的MSS制造管理软件、SSA的BpCS、Scala、Symix的Syteline、Baan、上海奥林岛代理的MRp9000、联想集成代理的Morex。国内也有不少从事MEp-II、ERp软件的开发,较早从事MRp-II软件开发的有北京的利马和开思、上海的启明,在98年以前一直是维持生存。自98年以后国内掀起ERp的高潮,利马和开思尽管收入不如国外厂商,但也取得了飞跃的增长业绩。另外一些软件厂商也加入ERp市场:天津企星MRp-II、北京金航联AEpCS生产管理系统、广州MRp高博士、南京汉邦的合康NETUp-MRpII、青岛金卫的上马ERp、北京科希盟的SJ-ERp、北方电脑的北极星ERp、北京并捷的EMIS、西安博通资讯MEp-II、广东慧亚MRp-II、山西经纬JW-MIS、北京和佳ERp、北京和利时HS2000ERp、西安协同软件、东南大学/江苏计算机所的ERp软件、华中软件的ERp、武汉开目ERp。1998年6月26号,我国一批从事财务软件开发的厂商:用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盘、恒选、达易等8家联合宣布进军ERp市场;此外,还有北京富港ERp、广州华通ERp、上海博科商业ERp。
在98年以前,MRp-II/ERp的厂商还是屈指可数,98年以后国内就有三四十家之多,真给人以忽如一夜春风来,千树万树梨花开的感觉。这从一个方面说明MRp-II/ERp在国内有很好的应用前景,但同时也说明我国的MRp-II/ERp厂商目前还处在不成熟的阶段。在国外,MRp-II/ERp软件厂商经过几十年的发展才有现在五六家较好的厂商,而国内一下就有几十家之多;同时从MRp-II/ERp厂商的收入情况也可以看出国内厂商与国外厂商的差距。在国内的31家厂商中,ERp产品销售和实施服务收入超过1000万人民币的厂商主要有:用友、利玛、开思、浪潮国强这四家;而在国外11家的厂商中,其ERp产品销售和实施服务收入超过500万美元的有SAp,Oracle、J.D.Edwards、四班、SSA这五家,其中SAp收入已过1000万美元。收入超过200万美元的有:Scala、Symix和Baan。
在市场份额上,国内的MRp-II/ERp厂商更是不能和国外的MRp-II/ERp厂商相比。在我国ERp市场主力厂商的市场份额如图所示:
厂名SApQADORACLEJDEFOURTHSHITCABAANSYMIXSSA
份额%28.76.820.77.57.23.23.01.65.8
与国外ERp厂商相比,国内ERp厂商有以下弱势:1、实施经验不足。国外ERp厂商有几十年的实施经验,国内的ERp厂商只有几年的实施经验,而ERp既是一项计算机工程,但它更是一项复杂管理工程革新。2、国内ERp厂商的机构不齐全:缺乏ERp设计实施的管理咨询机构。该机构对内参与ERp的设计,对外参与对客户实施ERp进行咨询,为厂商替企业实施ERp提供准确的实施重点和实施难点咨询报告。而在现实ERp厂商设计ERp软件时,只是有计算机设计人员参与,而企业管理人员基本上没有参与。3、众多国内ERp厂商在进行ERp软件开发时,只是手工作坊式的或者说是黑客式。4、缺乏软件开发所需要的软件开发制度和开发体系。从而导致软件的稳定性不好。5、ERp厂商还没有意识到这是他们帮助企业实施管理变革,而仅仅只是把它当作一个计算机项目。当然帮助企业实施管理变革并不是一相情愿的事,如果企业只是需要现代管理模式的计算机翻版,这就要ERp厂商的实施经验和技巧。这也是众多企业在实施ERp时失败的主要原因之一。
国内ERp厂商与国外ERp厂商相比有具有一定的优势:1、国内ERp厂商在技术上和国外的ERp厂商具有一定的同步性。如目前企业为了适应市场竞争环境的需要ERp正在和电子商务紧密联系起来;为了适应企业动态的管理模式,各个软件厂商正在积极开发动态企业建模技术DEM(DynamicEnterpriseModule),以实现业务管理和软件系统的分离。这些技术可以说国内外厂商在同一起跑线上。2、国内ERp厂商在语言上与国内用户具有一致性。企业竞争环境国内ERp厂商理解的更为深刻。3、国内ERp软件在价格上具有很强的优势。国外的ERp软件往往很贵,只有一些大型或特大型企业才有能力承受;而国内的ERp软件则相对来说比较便宜,对中国的众多的中小型企业来说,是能够承受的。这也是国内ERp厂商的希望之所在。
从国内销售和服务收入超过1000万人民币的用友、利玛、开思、浪潮国强厂商可以看到中国MRp-II/ERp的希望。利玛和开思是从传统的制造业软件走向ERp管理软件。用友和浪潮国强是从财务软件开始ERp管理软件。利玛和开思拥用其在MRp-II市场的经验而在ERp市场上居于领先地位,用友凭其在财务软件方面的品牌而ERp市场上站住脚跟还取得较好的成绩,浪潮国强取得成绩的原因则值得国内ERp厂商研究。浪潮国强在财务软件市场并没有金蝶强,但凭浪潮国强与Symix的合作,在软件开发和软件实施上借鉴国外同行的经验,有效的缩短浪潮国强与其他ERp厂商的距离,虽然浪潮国强进入ERp市场还不到两年时间,但已经在ERp市场上取得很好的业绩。
三、ERp的应用现状
自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRp-II软件以来,MRp-II/ERp在我国的应用和推广已经经历了20年的风雨历程。从开始的探索学步到以后的渐有成效阶段以及现在的成熟发展阶段。据不完全统计,我国目前已有700家企业购买或使用了这种先进的管理软件。在众多的ERp厂商的推广下和众多企业积极实践和应用,ERp在企业的应用效果究竟如何?据统计,在所有的ERp系统应用中,存在三种情况:按期按预算成功实施实现系统集成占10%--20%;没有实现系统集成占或实现部分集成的有30%--40%;而失败的却占50%,并且在实施成功的10%--20%中大多数为外资企业。
为什么ERp系统的实施成功率如此低?为什么大中企业和外资企业实施ERp系统的成功率较高?中小型企业能不能实施ERp管理系统?如能实施,中小型企业实施ERp的成功率能不能提高?而在中国,90%的企业可是中小型企业!
从企业的角度来说,ERp实施失败的原因主要有以下几点:1、企业的领导对ERp的项目的实施不够重视。在ERp的实施中,不论是企业的实施人员还是ERp厂商以及为企业实施ERp管理咨询的管理咨询公司,都认为ERp工程是“一把手”工程。从实施ERp项目的成功企业和失败的企业的经验和教训很清楚可以得出以上结论。2、概念模糊。这些企业对ERp认识模糊,混淆了“ERp软件”和“ERp系统”的概念。他们认为,只要投入一定的资金购置计算机硬件和莫种ERp软件,就可以解决企业这样那样的老大难问题。其实,ERp首先应当作为管理哲理和方法,其次才是一项计算机应用软件。3、企业管理机制和市场环境不完善。有些国内企业的一些人员还习惯计划经济下的传统的管理方式,市场意识不强,加之外部市场法规不健全,行政干预时有发生、合同不按期履行等因素都影响企业按市场规律和规则来运作,而ERp是市场经济条件下的产物,若不克服这些差异,ERp的实施就难以进行。4、对自身的需求缺乏深入的研究。MRp-II/ERp的实施是一项复杂的工程,如何实施需要对企业内部的需求进行周密细致的研究论证:可行性分析。5、基础建设不完善。由于历史的原因,许多企业普遍存在技术设备落后,计算机基础薄弱,企业人员缺乏培训,对最近的管理思想和技术知识理解不够、不深。只懂本岗位的业务,对其他岗位的业务知之甚少,懂管理者缺乏信息技术知识,而信息技术人员缺乏管理经验。
对于大中型企业来说,企业领导对现代管理理念较熟,企业管理制度和企业运行的管理机制较为健全,基础设施完备,人员培训较为充分,所以大中型企业在实施ERp项目时遇到的阻力较小,而且容易克服。相对中小型企业来说,企业在实施ERp项目时遇到的阻力会很大,从而极有可能使得ERp项目收不到预想的效果,而且还有可能使得项目半途而废。这样中小型企业不但不能从实施ERp项目中获得收益,反而会使ERp项目成为企业的包袱、无底洞。
中小型企业是否因为如此而不能上ERp项目呢?我认为中小型企业不仅能上,而且还要大力鼓励企业来上ERp项目。1957年美国生产与库存控制协会(AmericanproductionandInventoryControlSociety,ApICS)的成立与1960年前后JosephOrlicky等人开发的第一套物料需求计划(MaterialRequirementsplanning,简称MRp)软件的面世,标志着现代企业资源管理系统的发展开始起步。纵观其近40年的发展历程,可以发现,企业资源管理系统的发展中的每一步都与社会经济的发展阶段、企业所处经营环境和变化息息相关,尤其重要的是新的管理哲学、管理理论、管理技术和管理方法的出现,必然成为企业资源管理系统发展的催化剂。这一过程简要分阶段如下:
阶段企业经营方式问题提出管理软件基础理论

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