新竞争形势下企业战略的风险管理

[内容摘要] 本文系日前召开的北京“2005全国企业管理创新大会”上的主题演讲,其中既有理论分析,又有案例介绍,并且语言是演讲形式,通俗易懂,当对大家有所益处。

很高兴,到这儿来做演讲。应当说这次创新大会开始第一个点评是我,又是最后一个报告,非常荣幸。在新竞争形势下企业战略的风险管理,应当说这个题目是非常新的,没有什么太多的东西可以参考。由于时间的关系,我们马上进入主题。

我们先讲第一个问题,什么是企业战略风险管理?风险是指在特定环境当中和特定的时期内导致经济损失的不确定性。所以我们说,风险有四个方面的特征:第一,风险它是客观存在的,它是不以人的意志为转移的,客观存在的,有的风险是没有办法回避的或者说没有办法消除的,这是第一个特征。第二,风险是相对的、是可以变化的。我们说,风险它不仅跟风险的客体,也就是说风险事件本身所处的时间和环境有关,而且它跟风险的主体,也就是说,从事风险活动的人它有关系。所以,不同的人,由于它自身的条件、能力和所处的环境的不同,对同一个风险事件,可能它的态度也是不一样的,这是第二个特征。第三,风险它是可以预测的,我们说风险它是在一个特定的时空的条件下这样的概念。所以,它是现实环境和变动的不确定性,在未来事件当中的一种反映。它是可以通过,对现实环境因素的观察,初步是可以加以预测的,这是第三个特征。第四,风险是在一定程度上是可以控制的,风险是在特定的条件下,不确定性的一种表现,当条件改变的话,引起风险事件的后果,可能也就改变,当然可能还会有第五个特征,风险它跟目标是相联系的。目标越大,风险可能就越大,如果目标比较低的话,可能风险就比较好,是我们讲的风险特征。

什么叫战略风险管理?根据战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制这三者,通过风险的识别、风险的评估、风险的监控,并且妥善处理风险所导致损失的后果,这样达到最少的城邦,获得最大的安全保障的动态管理过程。下面介绍一下中国企业战略风险管理的重要性。我认为重要性有六个方面,

第一,中国企业外部环境已经发生很大的变化,竞争变得非常激烈。一般来讲,现在的发布环境发生所谓3C的变化,第一个C顾客在变化,现在随着生活水平的变化,经济的发生,顾客对企业产品的要求越来越高。第三个C,顾客在变化。第二个C,竞争在变化。现在的竞争所谓动态的竞争。不是过去静态的竞争。动态的竞争表现在三个个方面,竞争频率加快。过去打竞争对手一拳等了半天才踢你一脚,你他打第一拳,第一脚踢过来,还没打第二拳,第二脚体踢过来了,第二个表现,竞争的规则在改变。体育比赛有抉择,带上皮手套,只许打运动员的上身,不许打运动员的下身。什么叫竞争规则在改变,两个拳击规则在改变,两个拳击运动员比着赛,突然有一个运动员拿出手枪,游戏规则改了,得躲枪子。对我们企业来说,比如说电子商务出来了电子商务一出来,使得市场营销某些原理受到严峻的挑战。20000年这家公司给新疆特变电工这家企业做咨询,老板把电力变压器上计算机网,一上网怎么样,孟加拉国看见了,就给新疆特变电工下了一亿两千万人民币的定单,老板很高兴,我们不认识孟加拉国的人,我也没有派人到孟加拉国去,但是怎么样一亿两千万定单拿到手了,这是竞争的规则在改变。这是动态竞争第二个表现。第三个表现。被动挨打的企业还没有被打倒的时候,首先发动进攻的企业它先倒了。被动挨打不是的傻子,老往我这儿进攻,没错这个地方是我们企业的弱点,是我们企业的劣势所在,但是怎么样,我还有优势,优势在那儿,优势在这边,当这边挨打的时候,赶快优势发展起来,发展到一定的程度,给竞争者一巴掌,所以它先倒了。年轻企业战胜年老的企业,小企业战胜大企业,这是动态竞争很重要的表现。第三个C变化的本身也在变化,也是三个方面。第一变化的内容在变化,第二,变化的周期在缩短。第三变化的突然性增加了。中国企业的外部环境已经发生很大的变化。因此战略风险这是非常值得注意的,这是我们讲的第一点理由。

第二,科学技术发展的需要。科学技术发展很快。伊拉克战争展示了新的军事的格局,现代的竞争已经从机械化的时代转向数字化专项信息化的时代。核心是制信息拳、制空拳、精准的打击、广电隐性、超线武器,新概念的武器等等都成为军事科学技术竞争的焦点。

所以现在国家的安全不光是国防的安全,还包括信息安全、经济安全、金融安全、资源安全、生态安全和国民健康的安全。科学技术发展这样快,在制战略的风险大大提高了。注意避免风险。

第三点理由,建立现代企业制度的需要。股份制主要解决什么问题呢?股份制主要解决经营机制的问题,股东大会、董事会、监事会、经理层相互制约,相互促进,但是现代企业制度也有一个缺点,它解决不了企业的经济效益问题。你看有些上市公司上市没几年,ST了,ST没几年,淘汰出局,原因很多,其中原因之一,战略不行,效益不行。所以在建立现代企业制度的同时,必须得有战略,而且要注意到环境的变化所带来的战略的风险。

第四点理由,进行资本经营的需要。那就是企业的兼并、收购、控股、参股等等,有一个啤酒厂,啤酒卖不出去,当年被三九集团当年收购了,怎么收购,派了31岁的小伙子到了啤酒厂,经过调查研究,,什么你这个酒卖1.5元一瓶,太便宜,不行,给我贴上三九牌啤酒的商标,三块钱一瓶卖,遭到全国干部反对,一块五卖不出去,还非要卖三块一瓶,但是总经理就是坚持三块钱,98年99年夏天非常热,三九牌啤酒卖得非常好,结果不到一年多的时间,整个啤酒厂扭亏为盈,转危为安,全体职工对于31岁总经理佩服得五体投地,真不错,真不错,我当时喝过一口那个酒,难喝极了。很成功的经营案例,有没有成功,瞎兼并瞎收购,兼并收购的目的把我们自己做大做强,结果没有把自己的做大做强,反而把自己的拖垮了,这种例子多得多,资本经营的风险是很大的,麦肯锡曾经做过统计,兼并收购的成功率大概不到50%,这这个问题要注意。

第五,走向国际化的需要。中国企业开始走出去,加入WTO三年多了,对中国的企业来说什么叫做加入世界贸易组织,我经常举这个例子,没有加入世界贸易组织,中国企业像一群绵羊,圈在羊圈,什么叫世界贸易组织,把羊圈圈了,放到大森林,大森林有狼和老虎,羊身体比较弱,有可能被狼和老虎吃掉,羊身体健壮,甚至过几年变成狼和老虎,这叫做加入世界贸易,个别的和狼和老虎结婚,生出中外合资企业出来,这个叫做战略,告诉这群绵羊,羊圈圈了,赶快看看您的身体,胳膊细赶快锻炼胳膊,腿细赶快锻炼锻炼腿,羊圈拆了三年多了,战略就是这群绵羊锻炼身体的计划。各位领导看过没有,大概去年还是前年,中国跟皇马足球队的比赛,大多数巴西足球运动员,上半场随便踢两脚进去四个球,4:0,到下半场皇马教练下半场别踢了,随便到场上跑跑,不要踢到8:0,中国面子不好看,尽管这个比赛不是什么正规的足球赛是商业比赛,但是也不要踢到8:0,你看中国足球运动员个不矮,胳膊和腿不细,跟巴西运动员一撞,巴西运动员巍然不动,我们的运动员普通倒到边上,那就是绵羊的形象。所以我们说,这种走向国际化,更需要有战略的指导,更需要注意战略的风险。所以,这一点是非常重要的。

第六,企业内部发展的需要。先说国有企业,我认为现在应当进行战略的调整。为什么?因为这个战略是在过去比较老的观念下制定的。观念出思路,思路出战略,战略出效率。对不对?你在很老的观念下制定这个战略,这个战略的风险太大了,现在环境有很大的变化,你按照老的经验定战略,这不行的。所以,首先观念要转变,只有观念转变了,建立了比较新的观念,符合当前世界经济一体化全球信息化,这种情况下,建立新的观念,才会有新的思路,有了新的思路,才会有新的战略,才会给企业带来比较好的效益,这是从国有企业来讲。从民营企业来讲,在座的各位民营企业家要注意,我认为中国民营企业正在从第一次创业向第二次创业过度的阶段。我们民营企业第一次创业靠几千几万,靠的是千山万水、千难万险、千言万语、千方百计,民营企业起来了,这是第一次创业,现在怎么样要进行第二次创业,要进行科学的管理,制定战略,在这个阶段这是很重要的,相当一部分民营企业领导理念,领导人要做适当的调整。为什么个别的领导人,管理素质不够,领导力不够,因此应当实行金色降落伞的计划。您是元老,但是您现在不要再当副总经理了,您到一边享福,您在这个企业股份照样有,甚至公司我照发,但是您千万不要占这个位置了,我这个民营企业叫进一步发展,我要请直接经理人,领导力不够,管理素质不够,您到一边享福,您去旅游,您去打高尔夫球,都可以,甚至另建一个公司都可以,但是千万不要再在我这个民营企业里继续干下去,资本不相信眼泪,对民营企业来讲,内部进行重大的调整。根据以上的六点理由,中国民营企业已经到了战略风险管理很重要的问题。

第三个问题,我列了战略风险管理图。上面是战略管理,风险的识别、评估、监控最后我们可能得到四种结果,一种结果我们已经达到战略目标,取得很好的效益。第二个经过目标,没有达到目标,效果没有得到很好的改进,第三个结果,没有达到战略目标,绩效也下降了,第四个结果可能企业完蛋企业破产了,这个风险确实存在。下面根据这张图,我们对风险的识别,风险的评估和风险的监控分别向各位做一个简单的介绍。外部环境风险的识别。

一个就是国际环境应当说现在风险更大,因为当前我们整个世界的经济有三大特点,一个是世界经济的一体化,第二全球的信息化,第三知识经济在世界范围内崛起。这样发展的形势,中国的企业现在怎么样,中国的企业,中国的市场经济刚刚开始二十多年,我们国家刚刚进入到经济起飞的阶段,还处在工业化的中期的阶段,所以很不适应这个国际经济发展的这样的形式,所以我们中国的企业是处在整个世界产业的末端。我们很少在整个世界产业链的高端,所以所谓在也连的末端怎么样呢,高端稍微移动了几公分,我们这个末端没准摆动几千里,这是需要注意的。这是有很大的风险,这是一个方面。

国内的宏观环境的识别,我们这儿列了三个方面,人均GDp超过一千美元,应当说给我们中国经济发展很快,但是国际的经验表明,人均GDp超过一千美元,整个世界的国家有两条道路可以走,第一个就是拉丁美洲,拉丁美洲这些国家他的人均GDp超过一千美元到三千美元之间,但是他永远停留在这样的水平上,为什么呢?他不断引进外资,落后,再引进外国技术,又落后,不断引进不断落后,不断引进不断落后,而且社会矛盾结构,结构矛盾非常突出,这是一条道路,再一条道路发达国家的道路,很快到人均一万美元左右这样的发达国家的水平所以我们中国现在中国的企业正处在这种情况下,我们达到一千美元之后,我们的社会矛盾、结构的矛盾非常突出,贫富差距拉得比较大。因此如果不注意到这样一些利益格局决裂的变化,如果不注意体制的创新我们国家走上南美这些国家的道路,这对我们的企业发展来说当然是很不利益。

第一,中国经济有周期性的波动,04年中国经济进入第十个经济发展周期。改革开放以后算第五个周期,这个周期到底有多长?政府到底有多大?这个东西现在还很难说。中国经济是这样发展的,所以很多国有企业的老总,可能由组织部门任命的。比如说政党宏观经济向下滑的时候,组织部门任命,这个领导班子到这个国有企业去任职。这个组织部门觉得这个领导班子不能干,你看一上台以后不久,这个国有企业经济效益就下滑,这个领导班子不能干,组织部门不懂,有经济有周期性的波动,为什么?整个经济到了低谷了,到低谷怎么样,银根抽紧,市场疲软,不行了。组织部门不知道,就觉得这个领导班子不能干,怎么样,赶快撤,换人换人。后面的领导班子怎么样,正当宏观经济往上升的时候,上台了,哎呀觉得后任领导班子比前任领导班子能干,你看他上台以后不久国有企业大有提高,为什么整个宏观经济到了高峰,银行放松,市场需求旺盛。因此我认为在中国做企业家,首先应当是一个政治形势的分析家,首先应当是一个中国经济形势的分析家,才能做好一个中国的企业家。因为这种波动跟中国的政治是紧密联系在一起,中国的经济是为中国的政治服务的。因此,在在座的各位领导,一定要注意,战略是跟高层领导人的价值观念有关系的,无论对国家还是对企业,这是我们战略非常重要的性质。大家看,克林顿时代和小布什时代所采取的政策完全一样吗?不一样。拿中国来说,江泽民时代和现在胡锦涛时代所采取的政策完全一样吗?也有变化。各位领导,特别要注意,对吧,现在是胡锦涛时代,现在可不是江泽民时代了,有变化吧,举个例子说,胡总书记说,群众利益无小事。这很厉害,对吧。现在怎么样,无论哪个企业哪个地方出了安全事故,马上报纸登、电视台广播,说这个地方发生瓦斯爆炸了,死了几个人,伤了几个人,还有几个人失踪,马上中央派人立刻去处理善后等等。如果严重,这个事故比较严重怎么样,官撤掉。中石油发生了井喷,中石油的总经理引咎辞职,吉林市百货大楼着火,吉林市市长引咎辞职,去年北京市春节密云灯会踩死多少人,最后密云县县长引咎辞职。这是过去的做法吗?不是。过去尽量少报甚至不报,现在都报,严重把官撤了,北京非典一出现,先把卫生部长、北京市长,全国领导干部凳大眼睛,乌纱帽有问题,非典制住,在中国做企业家,应该是政治形势经济形势的分析家,才能做好中国的企业家,无论对国有企业还是民营企业来讲,都是要注意的。

第二,中国经济还存在这些问题,地区经济发展不平衡,产业结构要调整,收入差距在进一步扩大,人口问题很严重,我们的经济增长方式也是比较落后的等等。这些因素都会影响到我们企业战略的风险。这是外部环境。

行业环境。我们讲两个方面的问题。一现在的行业内,由于市场经济的开始,行业内的竞争愈来愈激烈,行业内五种竞争力量都在发生变化,所谓五种竞争力量我们主要指的是,一是行业内企业之间的竞争,第二供应方,原材料、零部件的供应,第三用户对我们行业的竞争有影响,第四替代品,第五潜在在的进入者。五个方面的力量都在发生变化,这会对我们的发展造成威胁。第二,行业的集中度在提高。行业取得成功的关键因素在变化。各个行业的利润率都在变化,传统行业应当说利润率逐渐在下降,一些新兴的行业,可能利润率在上升,这些都会对我们企业观念形成威胁。这是我们讲的外部环境风险的识别。

下面介绍一下企业内部条件风险的识别。

我们说,我认为,相当一部分企业的高层管理者素质还不是很高,并不能适应当前企业激烈竞争的要求。我们有一些企业的高层领导陶醉在自己成功当中,我们在做咨询的时候,发现我们有的管理者对自己企业存在的问题熟视无睹,看不到自己企业存在的问题。我认为,这是非常大的风险,我们到一个县办的化肥厂咨询,事先有人联系好了,管吃管住,咨询三周,三周之后企业给我们咨询费,结果到那儿去一看,什么叫管住,对不起,我们这个企业很小,没有招待所,您先住在我们县里大车点,什么叫大车店,赶马夫住的地方,地上跳蚤,空中苍蝇蚊子,河南的七月份热得不得了,不能洗澡,为什么、水龙头是坏的,水坝为了节约用水,早中晚各分一个小时水,什么叫管水,卫生条件很差,菜里有苍蝇,老师和学生都拉稀,财务报表怎么样,这个企业财务很困难,时间过了一半,我想起来早点提醒厂长,从现在起慢慢就得开始把咨询费就得开始准备起来了,别到第三周走的时候还拿不走,结果这么一提醒,厂长赖帐,什么管吃管住,我怎么没有印象,还要给你们咨询费,当初联系的时候没跟您定文字性的合同,口头一说,您现在赖帐,您说这怎么办,一直等到什么时候,两周后咨询结果一发表,使得厂领导班子受到极大的振动,不得了,来了两周多,把我们企业问题分析这么清楚,照您这么说,这些问题不解决,我们企业就要垮台,就要完蛋,我们以前没有这样的感觉,领导班子受到极大的振动,从吃饭菜质量有极大的提高,含肉量有极大的提高。

领导班子怎么说长期不洗澡,厂里派车把老师和学生洗澡,过不了几天咨询费自动送来,为什么咨询费有这么大的变化,不识庐山真面目,只缘身在此山中。因为在企业呆得时间太长了,加上观念落后,不学习,因此看不到企业存在的问题。所以这个问题是很值得在座各位老总,特别要注意的,有些个别的老总耳朵里头塞满都是颂扬他的话,他听不到真正的批评的意见,这是战略风险很重要的部分,管理幅度过宽,没有时间研究战略,这也是很要命的。我现在发现我们董事长、总经理忙得不得了,从早上七点钟睁开眼睛忙到夜里十二点一点两点睡觉,没有节假日,没有礼拜六礼拜天,我认为这种现象不正常,所以忙,我认为两点,一是事必躬亲,什么事都要亲自过问,在座有些名单是中层干部,有些坏就坏在中层干部身上。有些中层干部遇到一件事情,这个问题真重要,要不要让老总签个字,有道理,应当让他签一个字,就跑去找老总,老总正在谈别的工作,什么要签字,拿过来也没看到完全太清楚掏出笔一签,糟了,签完字,中层干部很高兴,老总签字了,以后出了事他负责,不是我负责,所以一个企业的战略的贯彻中层管理干部非常重要的力量,如果一个企业的中层管理赶不上推下泄就完了,责任往高层领导推,活底下人干,自己很轻松,这种中层干部不能要,所以我们让高层领导什么叫管理的幅度一个人能管几个人,从我们管理学的理论来说高层领导一个人只能管七到十三人,总书记把八个常委管好就行了,不要再往下管了,总理把那几个副总理管好就行了,董事长、总经理,如果管理幅度过宽,没有时间研究战略,当然企业的风险是非常大的。执行力很差,制定很好的战略,但是执行力太差,所以我们的咨询公司往往给一个企业制定战略,我还跟踪,我跟着你当保健大夫,半年去看一下指出来,这个地方不对,那个地方不对,改,再过半年,再去,永远扶着这个企业走,是这样的。所以现在执行力很差,这也会给我们企业带来风险。

我们大多数企业的管理仍然停留在经验管理和科学管理的阶段,我们在研发、运作、营销服务、人力资源、财务管理方面等等,组织机构管理体制方面都存在相当多的不完善的地方。所以,相当一部分企业应当说,管理相对比较落后,机制相对比较僵化,对市场反映不是很灵敏,决策也不是很迅速,因此它不适应当前企业激烈竞争的要求,这是第二个方面。

第三个方面,相当多的企业,我认为我们中国相当多的企业,核心竞争力并没有形成,理由四点,第一,我们的员工知识技能水平并不高。第二,我们的企业技术体系也不完整。第三,我们的管理体系管理也比较落后。第四,我们有相当一部分企业企业文化并没有形成。我到好多企业去看,墙上贴的,团结进取、开拓创新。这个企业团结进取、开拓创新,那个企业也团结进取,开拓创新,什么叫企业文化,长期生产经营过程当中,我们全体员工认可的道德标准、行为准则、价值观念的,而不是放之四海而皆准的文化。我们领导人没有核心竞争力的概念,再一个领导人对核心竞争力有的缺乏敏感性。另外现在有些大型企业被划分成很多的事业部小公司,核心竞争力被割裂的。大中型企业平均的研发企业只占销售收入的1%,这是不够的,整个国际承认研发投入展销受收入5%才有竞争力,2%才能勉强维持,1%这就不行了。财务比较紧张,研发投入比较少,研发人员的积极性每得到发挥,自主知识产权保护意识仍然很差,这是不行的。

核心竞争力分成两个部分,一是技术方面的核心竞争力,一方面是管理方面的核心竞争力,我们说培育的途径大概有四个途径,ABC.比如说美国通用电气公司GE公司是这样的,它既有很强的研发能力同时它又在全世界建立了很大的跨国公司,核心竞争力比较完整。第二个途径,我们的联想集团,ADC这样的道路,联想走的是贸工技的道路。首先柳传志还不懂计算机,所以先替外国公司卖计算机,通过卖计算机知道,计算机关键部门是CpU是芯片,明白这个道理就开始工到D,开始我自己制造,当然里面的关键部件美国进口的,联想做个外壳,做个鼠标做个键盘,我说得太简单了,关键部门仍然是进口的。现在到C的发展,最近兼并IBM pC事业部,一下进入pC机的技术前沿,所以它走的是ADC的这条道路。第三条道路A到B就停止,清华紫光、清华同方是高科技的公司,他的老总跟我讲,清华紫光像一匹狼,蹲在清华大学,眼睛向内八百正教授,二三十名院士,发现那位教授的技术,市场有需求,把他技术买过来,经过进一步研究开发把技术卖出去,你去建车间,你去建工厂,你去建公司,我紫光绝对不去建公司和工厂,我在那个公司参股,我看这位教授有技术,买过来再卖出去这是清华紫光清华同方走这条路。第四条路A到D,沃尔玛、麦当劳应该说薯条、汉堡包没有什么技术,它是一种经营的模式,麦当劳赚钱主要不是赚在食品,麦当劳是全世界很大的房地产商,我麦当劳跑到一个城市,开麦当劳连锁店,先在整个的市中心的边缘找到几块地方合适,我把这个地买下来,把地租下来,我招,来愿意买麦当劳联络店,你来开,过几年之后这个城市发展了,麦当劳店就居于这个城市的中心地区,地价上涨了,我收的地租当然提高,所以麦当劳很重要是世界上很大的房地产商,这是他的一种经营的模式,包括沃尔玛也如此。

所以下面介绍一下所谓商业模式大概是三块很好地结合起来。一是企业的外部环境,一是企业的资源各能力,另外就是财务的目标三个很好地解决起来,是从整体考虑,企业的经营的模式或者说说得通俗一点,就是企业赚钱的模式应当是怎么样的?

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