淘汰传统模式的组织创新

内容摘要
现代企业创新涵盖诸多方面,但主要不外乎制度、组织、管理、技术与市场,本文试图从组织结构这方面,探讨和分析直线制组织的兴衰和对经典组织设置原则的质疑,寻找出企业组织创新的理论依据与方向,同时对未来企业组织的创新作一个大胆的构想。

一、直线制组织结构的兴衰
今天,直线制组织结构形式的名声是如此之坏,已经很少有人记得它曾被认为是一项伟大的组织结构创新。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力,直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。起初它是作为组织政府活动的一种制度,以后逐渐被大企业和各种类型大型组织所采用。
19世纪后期,当直线制组织结构在西方社会开始扩散时,马克斯?韦伯(MaxWeber)对它进行了系统的研究,他发现直线制组织是可能有效率的系统,但同时也是对他所珍受的基本自由的一种威胁。韦伯预言直线制组织结构必将因其更高的效率而成功,直线制组织结构就其运作的准确性、严格性和可靠性而言,超过所有其他管理组织形式。
如果韦伯知道的话,他一定会对这个预言的准确性感到吃惊,甚至恐惧。
在过去100年中,大量直线制组织结构在零售业、制造业和服务业中取代大型家庭企业,使社会面貌发生了显著的变化。许多非营利组织,都采用了直线制组织结构,甚至家庭业主也已经向直线制组织结构形式靠近。
直线制组织结构创造了一种制度,这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。它的组织力量推动了钢铁、化工和汽车工业初期的快速增长。
尽管有这些成功,人们对直线制组织的偏爱正在下降。正如在许多其他生活领域中的情形一样,昔日带来巨大成功的东西今日却成为局限。忽然之间,每个人都认识到直线制组织结构正在阻碍着我们前进的速度,使我们的组织仍旧以内部为中心,而且缺乏创造力。现在是对直线制组织结构质疑的时候了,它成功的基础是什么?为什么现实的用处没有过去那么大?我们可以对它做些什么?可以替代直线制组织结构的其他组织形式有哪些?
(一)直线制组织结构为什么能取胜?
直线制组织结构取得显著地位的原因是它符合工业时代的许多需求。通过减少极端滥用权力的情况和为任何个人都难以理解的复杂任务提供一个理性的管理方法,直线制组织结构进一步加强了等级制度的效力。让我们更进一步看看它为什么会如此有效。社会学家们一致认为直线制组织结构具有的4大特征,大致如下:
1?一条指挥的等级链
2?根据职能进行专业化分工
3?包含权利和责任的一贯性政策
4?每项工作的标准化程序
所有这些特征都包括在韦伯最初的描述中。另外,增加一条弗里德?艾莫里(FredEmerly)建议的直线制组织结构的运作原则:所有工作协调都由上级进行。
1.一条等级链指挥
直线制组织结构的形式如同一个金字塔,处于最极端的是一名有绝对权威的老板,他将组织的总任务分成许多块,以后分配给下一级负责,而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级,这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。本世纪80年代,在通用汽车,IBM和美国政府这样的巨型组织中,最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。事实证明这样的管理层数太多了。
建立一个明确的指挥链条是使普通企业中大型团体有条不斋地开展工作的有力措施。通过为每一项可能的决策给予明确的职责、权威和追究后果这种方法,指挥链消除了潜在的冲突。指挥链中的每一位管理者在一项任务或职责上都有绝对的权力,因而必须承担相应的责任。这就极大地简化了老板确保组织执行命令的工作。
在此之前的专制制度的局限性:没有明确指挥链的专制组织在一百人左右时就会失去控制。许多企业家由于扮演“工匠企业家”的角色而落入这个陷井。这种“工匠企业家”就像一名拥有许多助手的能工巧匠那样维持对一个不断成长的组织的控制。他不是建立一个有效的指挥链条,而是试图无处不在地为一大群助手们作出所有决策。
这种企业家可能把他的经营中的起伏解释为市场中的变化,但事实上他们是受到了直线制组织之前的专制制度的局限性的影响。只要这种企业家继续做一名绝对统治者,他就无法超越单独一名、无处不在的管理者所能熟悉和管理的经营范围。有些被工匠角色所困的企业家虽然任命下属管理者,但是由于不断推翻这些管理者的命令,这些企业家没有尊重他们自己建立的指挥链条,因而剥夺了下属管理者的权力。造成下属管理者角色不清甚至角色失败。
2.根据职能进行专业化分工
直线制组织通过劳动力的专业化分工,取得了有效成绩。直线制组织结构是将组织的总任务分成一系列精选的专业或功能。每次功能就是给定的专业,以完成一组选出的任务,并利用一定的装备来完成这些任务。上司下达命令分配任务,以这种方式,所有部分汇总成一个连贯的整体。
借助于专业化分工、各类工程师们可以精确研究在生产过程的每一进程中效率下降的原因,从而他们可以设计出完善的设备和合理的程序,以提高产量。推销员完善推销技巧;财务专家们利用日益成熟的方法,经营变化快收益高的业务。总之,专业化分工使组织的每一项任务,都能得到一个有效的工作方法。
在直线制组织结构的专业化分工以前,每个工匠学习整个工艺过程的技术,并且从头至尾地做每一项工作。当然手工生产常常能令人满意,并有一定的艺术价值。然而,在工业革命时期手工生产阻碍了机械化生产的发展,而专业化分工和劳动分工使大规模的机械化生产成为可能。当组织由于手工生产方式变成劳动分工时,直线组织结构实行的严格的等级制度,打破了这种传统的工匠式企业的组织形式,并对组织的一些规则和程序作了改革和创新。
通过使人们集中致力于组织工作中每一个小的改进,专业化分工能有助于组织智慧的更好的发挥。由于有了众多各类专家,在他或她擅长的领域,组织可以动用巨大的智力力量和创造力,来承担每一项困难业务。
3.一贯性书面规则和政策
直线制组织结构的组织是通过一贯性的书面规则和政策来管理的,这些规则和政策由公司(不管是盈利还是非盈利公司)董事会和管理部门制定。这些规则限定了雇员和管理人员的职责和权力,最基本的规则涉及到谁有权下命令,命令下给谁。
在直线制组织结构中,上司负责其管辖范围内所有雇员的行动,并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做,而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。
直线组制组织结构中的书面政策规则保障雇员被雇佣时的固定工资,在某些情况下,对长期服务的,甚至给笔养老金。这些补偿方式与封建的方式是完全不同的,在封建度下,每一等级水平,从农奴到地主,在他的领地内经常只得到该行动的一部分,然而是微不足道的。
有关职责与权力的书面规则,部分地弥补指挥链中最差的部分,这种弥补是在监督和中间管理层次上,通过减少哪怕是很小的潜在的专制权力来实现的。训导雇员的监督只拥有很明确的限定权力,即授予他们一定程度的权力,又约束他们的武断行为。
4.每一项工作的标准化程序
在直线制组织结构形式中,规范雇员如何工作的固定程序有时甚至达到令人惊讶的地步。工程师弗雷德里克?泰罗(FrederickTaylor)由于其在本世纪初的工作而被称为科学管理之父。他记录下工厂里多产工人的每一个动作、然后教给其他做同一种工作的工人,使其按完全相同的动作工作。这种对确定程序的依赖性与那种“跟着感觉走”制度形成了鲜明的对比。“跟着感觉走”是企业刚创办时的特征,甚至于是封建君主和其权臣的随意和个人兴致。
作为正式文件记录而保存的统一规则和程序,由于对过去经验的粗略总结而增加了组织的知识。明文规定的规则和程序通过频繁的人员流动,使得要学习的行为标准化,进而扩大了指挥的权力。主要不与现行规则冲突并可以成文,那么修改是允许的。标准化程序可以使组织中某一部分获得的经验教训在更大的范围内起作用,并用克服那种对更有效的工作方式的非理性抵制。
(二)为什么直线制组织结构形式不灵了?

世界不再需要直线制组织结构。当代的各种挑战需要有生气,充满智慧的组织。直线制组织结构形式对那些带有早期工业革命特征的某些重复性工作曾是有效的。但现在已经不怎么有效了,因为其规则和程序常常与要求工人进一步增加组织智慧的那些原则背道而驰。这些原则包括责任确定和指导自己的工作,有责任与别人协调,以及从上司的权力向“顾客”的权力转移。
1.从非熟练工人到知识工作者
越来越多的工作是技术性或基于知识上的。工厂不再需要众多熟练的流水线工人。越来越多岗位上的工人不再需要技术知识和培训。另外,生产性组织中的绝大多数工作并不是在工厂里。大多数“生产性工作在功能上表现为营销、设计、加工工程、技术分析、会计和管理,而这些职能,是需要专业技能和大量知识的。这种向知识工作者转变的趋势也出现在服务业、非营利组织和政府中。

非熟练工作→知识工作
枯燥重复性任务→创新和关心
图1工作实质的改变个人工作→团队工作
职能性工作→项目性工作
单一技能→多技能
上司权力→顾客权力
上级协调→同事协调

知识工作,包括信息收集、发挥创造力、实验、发现、以及新知识与更大系统的统一,其本质意味着上司不能像对挖掘工或从前流水线工人那样对知识工作者发号施令。
如果知识工作者果真有水平,那么他们很快就会在他们正在做的具体项目上比他们的上司了解得更多。知识工作包含更多的自我引导和团队工作,而远处上司的遥控指挥会起阻碍作用。当我们超越直线制组织结构形式时,我们就会找到新的组织方法可使所有工作成为知识工作,调动每个人的智力和协作能力,从而以不断变化的方式实现共同的目标。
2.从重复性任务到创新和关心
自从工匠生产消失之后,管理部门一直负责组织工人从事严密而枯燥的.高效的工作,这意味着管理既在激发雇员的才能又在限制雇员的能力和潜力。现在适合于直线制组织结构管理的简单重复性工作正在争剧减少,机器可以完成更多的机械性工作,而剩下的工作需要创造性和灵活性。因此领导者的工作更多的是围绕一个共同梦想激发众人的才智。
当机器越来越先进时,剩下的工作将是哪些类型呢?人类干什么工作可以远胜机器?以致在可预见的未来,人类将从事这类工作。
人比机器更有创新能力,能在易变和不完全确定的系统中更好地发现新的可能发生的情况,并知道如何去做。在某种意义上说,创新包括一名有创造力的推销员发现顾客的真正需要,并且调整系统来满足它,包括质量行动小组成员作出一个直觉的行动,这个行动所揭示问题的真正起因,达到了定量分析的程度。创新还包括这样的企业家,他知道如何利用公司资产得到更多的收并进而提供更多的工作机会。
另一个显然不可替代的人类天赋是关心,当越来越多的工作变成服务时,关心别人变得日益重要。好的推销员能留住顾客,因为顾客能感到他的真诚的关心;好的领导传播创业者的热情,这些热情出自内在的价值观,则这些价值观是人人可以接受的。当下属感到领导者关心他们,关心集体的成功,并且关心他的相互奉献时,领志者就会得到拥护。
直线制组织结构的规则禁止关心,尤其是禁止将行动建立在个人珍惜的内在价值观上,而是建立在对上司的严格服从和忠诚上。
关心如同创新一样,必须来自内心:我们不能命令人们开动脑筋。当人们有理由去关心,当他们作为更大整体的的一部分,并且认为他们手头的工作符合他们广泛的兴趣时,他们就会开动脑筋。直线制组织结构过于专制和过于依赖规则,因而不能激励和运用产生创新和关心的智慧。由于直线制组织结构的规则抑制了创新和关心,因而也抑制了现代工作的本质。
3.教育、创新和关心
托夫勒(Tofflers)在《第三次浪潮》中指出,所有公共教育的目的都是教育如何服从准时、久坐和重复工作的能力。在工业化时代年期,忍受枯燥乏味的能力是关键生存技巧。尽管教育已经有所改善,但直线制组织结构在训练一般工作创新,团队工作,关心方面几乎什么也没有做,而这些方面是现代工作的重要构成。
数年来企业在创造力和创新方面进行了有效的培训,但是这些学习一般都是弥补性的,他们致力于修复教育破坏的东西,现在我们需要这样一个教育制度,它保持“孩童般”的好奇心,并且在团队工作方面作训练。
我们现行的许多教育条件不仅阻碍创新,同时也损害人的关心才能,以及将全部身心投入到工作中的热情。从事自己关心的事的人总是积极主动的,他们没能遵从教学计划,而总是提出许多问题、他们帮助同学而不只是考虑自己。许多学校在教育孩子关心别人和尊重别人方面取得了进步,但对待师生仍然采取直线制组织结构的作风。他们被迫完成规定的程序,而不是创造性地追求目标。
4.从职能性工作到项目工作
当知识工作者从静态工作转向解决一系列问题或捕捉时机时,他们将工作组织成项目。在这个复杂的领域里,每个项目通常都需要一个跨部门的小组,这些小组随着项目的进展一起学习。不久,各职能部门的上司就会远离工作而无法为团队决策。从而控制权便从直线制组织结构的职能部门转移到项目小组。
专业化仍将是每个复杂组织的至关重要的部分。但是在一个复杂的领域,各种问题的相互内在联系,越来越多的工作将需要把各专业人士的观点和活动统一起来,而由这些专家全部完成的工作将会越来越少。因此,每个雇员将必须是一名专业人士,同时又是一名通才。
5.从单一技能到多重技能
正如弗德?爱莫瑞(FredEmery)指出的那样,如果一个系统没有留有余地,以便在计划出现差错时提供后备力量的话,那么这个系统就不会存在。直线制组织结构依靠额外人员,该系统是留有安全余地的。由于顾客订购预料之外的不同产品而造成某种额外工作时,直线制组织结构有正好适合这种工作的额外人员,否则,顾客的要求就无法得到满足。这种限定技能和额外人员系统,开支很大而且缺乏灵活性。
工人组织和管理层之间的直线制组织结构关系,阻碍了多重技能的发展,因为这种关系死守繁多的合同般限定的工作划分。而如有宽松的工作划分和通过交叉培训雇员,就能培养一支更具灵活性的员工队伍,从而提高了土气、速度和效率。
6.权力从上司转移到顾客
要使一个组织反应迅速,那么顾客的意愿就必须能够对做工作的人有很强的影响力。但是,通过上司传递这类信息是太慢了,再说,顾客表达要求时,上司可能不在。
这类思想不仅适用于外部顾客,也适用于内部顾客。在一个快速的世界里如果一个系统的内部,顾客不能及时而灵活地得到所需要的东西,那么这传统就不能够及时而灵活地服务于外部顾客。选择不同供应者的自由,使得内部顾客享有与真正顾客一样的权力―可以接受,也可以拒绝。一旦内部顾客享有这样权力,那些内部供应者的注意力就从取悦上司转变为赢得顾客。如果他们拥有顾客,上司会感到很高兴。如果没有顾客,最好另谋高就。
7.从上级协调到同伴协调
显然,我们需要一个新的协调和调节系统。在直线制组织结构系统中,雇员没有责任协调同一层次的工作。这种协调是他们上司的事。他们只需干好本职工作。这不必为大的方面操心,否则将被认为是傲慢放肆,工作如何协调成一个整体是高级管理者的事,跨职能问题是由可以解决问题的那一级管理层负责的。当协调由上司负责时,跨职能与同伴之间水平的沟通是歧视为浪费时间,或者篡夺上司的权威。
在后直线制组织结构的组织中,职能部门甚至业务部门之间的协调大部分由团队进行。例如矩阵组织。来自各个职能部门的员工在一个小组共同工作,他们进行市场调研,确定每件产品的成本,应具备什么特色,外观应该如何,以及它应该如何工作。后果是:开发时间更短,质量更高,成本更低。
现实已经变得复杂和多维化,没有一种将组织分解成指挥链的方法可以成功地面对所的有挑战。因此,整合是通过同级水平组织沟通实现的,而不是通过直线制的组织结构。因为第一个主要的过程都跨越组织的界限,所以需要大量的的跨职能沟通,总经理没有足够功夫做传递信息的工作。另外,沟通中的信息失真是难以避免的。
二、经典的组织设计原则质疑
在进行传统科层组织设计方面,已形成了一些经典的设计原则,被认为是在组织设计时必须遵循的。但是,这些组织原则并不像古典组织理论家的所认为的那样完美和符合逻辑,而是存在诸多有待进一步认识的问题。质疑这些原则可以为进一步的组织创新提供理论依据。
1.分工原则
分工原则是组织设计的第一个原则,分工的思想源于亚当?斯密的劳动分工,它是指并非让一个人完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中的某一个步骤,也就是说,个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。经典的分工原则认为,劳动分工是增加生产率的一个不尽的源泉,分工越细,专业化水平越高,责任越明确,效率也越高。
这一结论在19世纪和20世纪转换之际和更早的时候是正确的。当时由于专业没有得到普遍推广,所以应用它通常总能产生更高的效率。但是物质极必反,过细的分工可能导致非效率.
在劳动分工程度的某一点上,由劳动分工产生人员非经济性(它由厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、经常旷工和高离职流动率表现出来)会超过专业化的经济优势。
在这种情况下,提高效率就不能再依靠分工即缩小工作的活动范围,而是要通过“合工”来提高生产率。据此,给予员工多种工作去做,允许他们完成一项完整而全面的任务,以及将他们组合到一个工作团队中去,虽然有背于分工原则,但也是一种有效的偿试。
2.职权原则
所谓职权原则是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。它具体可分为直线职权、参谋职权和职能职权,它们构成了组织的权力系统。
职权原则隐含一个假定,即组织职位中所固有的权力是影响力(这种影响力实质上是巴纳德“权力接受论”中的权力)的唯一的源泉,管理者都是充满权威的,他在组织中的职位越高,他所拥有的影响力也就越大。但现实,并非如此,一个人不必成为一个管理者就可以拥有权力,权力也未必与一个在组织中所处的地位完全相关。排斥一切地注重职权往往对组织的影响力产生一种狭窄的、不现实的认识。实际上,职权只是更广泛的权力概念的一个要素,与一个人在组织中所居职位相联系的正式职权,只不过是这个人影响决策过程的一种手段而已。
职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的,权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心的距离所共同决定的。它说明,第一,一个人在组织中晋升得越高(反映职权的提升),他与权力核心的距离就越近;第二,未必需要有职权才能产生权力,因为一个人可以向权力核心的内圈作水平移动而不往上升迁。职权原则在组织设计中的具体运用表现为集权与分权的结合。集权与分权相结合无疑是正确的原则,但问题是这里的决策权实际上是组织中正式的职权。仅仅以这种职权来决定组织权力的分散与集中显然是不充分的,来自职权以外的权力因素将可能严重影响分权与集权的预期效果。因此,这种集权与分权原则,实际上是似是而非的概念。总之,在组织设计中,完全恪守职权原则是危险的,还应充分考虑职权以外的因素(如个人的知识、所特有的信息以及与权力中心的距离等)在现实组织中的影响。
3.统一指挥原则
统一指挥原则是指每个下属应当而且只向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作,否则下属人员将可能要面对来自各个主管的冲突要求或优先处理要求。当组织相对简单时,这一原则显然是合乎逻辑的。但是,由于这种原因,统一指挥原则经常无法实现,尤其是在大型组织里,由于专业知识的逐渐增加,组织中的参谋日益增多,高层主管为了使这些参谋发挥效用,常授权他们去控制某些特定部门。
另一方面,在有些场合,当严格遵照统一指挥原则行事时,会造成某种程度的不适应,加大组织管理的成本,妨碍组织取得良好的绩效。因此,在这种情况下,放松统一指挥原则可能是有益的。
4.控制幅度原则
经典的控制幅度原则认为:一个主管人员能有效地管理的下属人数是有限的。尽管对具体的数目没有形成一致的意见,但古典学者们都主张较小的管理幅度(通常不超过6人)以便对下属保持紧密控制。而近年来的趋势是加大管理幅度,构造扁平化的结构。控制幅度原则至少在两个方面受到怀疑:
其一,控制幅度原则是建立在主管对下属的命令与指挥基础之上的,由于主管的理性是有限的,所以其直接指挥与控制的下属人数是严格受到限制的。而实际上,主管在组织中的作用并非是对下属的控制、命令与指挥,而是“沟通”。命令与指挥是单向的,而沟通则是双向的。沟通是建立在双方平等协作的基础上,这可以消解上下级之间的冲突。控制幅度不单取决于主管的有限理性,而且还取决于下属的沟通意愿。从这个意义上讲,应当以“沟通幅度”原则代替控制幅度原则更为合理。
其二,现实中,我们不可能依据某原则或惯例指定一个管理者能有效管辖的特定数。管理幅度原则应该是,一个管理人员能够有效管辖下属的人数有一个限度,但是确定的人数取决于一些基本因素的影响,即在组织设计时应找出各种具体情况下限制管理幅度的原因,而不是假定存在的一种在广泛适用下人数的限度。这些影响因素包括:下属的经验与受训练程度;工作任务的相似性和复杂性;工作地点的空间距离;使用标准化的程度;组织管理信息系统的先进程度;组织文化的凝聚力以及管理者的管理风格等。

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