浅析统建信息化项目财务管理存在的问题及对策

伴随着企业信息化需求的不断增多,各企业对信息化建设项目的投资力度亦逐步加大,信息化建设的财务管理活动日益复杂,涉及大量耗费支出、费用核销以及资产形成等财务管理业务。其中,统建信息化项目作为特大型的信息化建设项目,其财务管理面临的问题尤为突出。强化统建信息化项目财务管理,能够更好地控制投资成本和项目风险,提高会计信息质量,保证资产安全,以促进企业实现战略目标。

一、统建信息化项目的特点

统建信息化项目是一项在整个企业集团范围内实现统一标准、统一规范、统一技术支持的信息系统的建设活动,包括信息基础设施的建设、软件的开发和二次开发、信息系统在各下属单位的推广实施等一系列工作。一般由企业集团总部下达投资,信息管理部牵头主持,指定内部一家或几家下属单位承担建设,协同一家或多家外部管理咨询公司、外部集成服务厂商、应用软件厂商等,统一对所有相关部门或下属单位进行系统开发建设。统建信息化项目相对于自建信息化项目有以下几个特点。

(一)投资规模大、建设周期长。企业集团的规模及业务的复杂性,必然会导致统建信息化项目的投资数额大,实施难度高。而由于项目的涉及单位多,地理位置分散,各参与方之间会需要大量的信息交流与协同工作,系统的建设周期,往往需要2年以上时间。

(二)软件、系统集成开发、系统实施费用占比高。统建信息化项目一般通过购买软件与自行开发相结合的方式来解决企业集团在管理软件功能上的特殊需求。因此,项目投资除了购置常规的基础设备及通用软件或软件许可外,更多的是根据用户需求进行集成开发。而且正是因为项目的涉及单位多,即使是业务类型相同的单位,其管理、流程等方面或多或少都会有所差异,需要逐个企业进行系统集成、实施、推广。

(三)资产购置与管理分离。为降低采购成本、节省投资,统建信息化项目主要由项目承担单位通过招标等方式集中统一采购设备或软件,但设备一般分布在总部数据中心、专业分公司或多个地区公司,造成资产的使用及实物管理单位与价值管理单位不一致。

二、统建信息化项目财务管理存在的主要问题

由于统建信息化项目的建设周期长、涉及面广、业务活动复杂、管理情况多变,相关的财务核算、资产管理等方面的政策或制度仍有难以覆盖、有待规范的地方。系统管理要求集中统一,而各个项目承担单位及地区公司的财务管理模式却各不相同,从而产生了一系列问题。

(一)核算方式不统一、范围不清晰,成本列支随意性大,数据汇总难度大。由于各企业对统建信息化项目性质的理解和认识不同,且国内也没有现成的、完善的核算模式可以借鉴,因此不同项目承担单位对于统建信息化项目在会计核算方式上差异很大。例如项目的成本支出归集,有的单位认为研发、软件、集成等费用所占比例较大,因此在“研发支出”科目进行核算,有的单位认为项目最终将形成运用于企业生产经营的资产,因此在“在建工程”科目进行核算,没有统一的标准。即使在选择使用较多的“在建工程”科目核算的单位,也存在核算科目不够细致等情况。在这种情况下,从集团合并口径统计项目投资的支出规模以及支出明细会存在较大困难,同时也不便于各单位自身对项目日常成本的控制与分析,对财务竣工决算等都有不利影响,造成财务管理的低效率。

集中统一的信息系统成功上线,意味着该系统从建设阶段进入运行维护阶段。诚如前文所述,统建信息化项目整个建设期较长,会存在部分建设单位信息系统已上线数年而部分单位的系统建设刚刚开始的情况。由于统建信息化项目统一技术支持,故对项目承担单位而言,财务核算上容易出现建设和运维界限混淆,在建设项目里列支系统已上线单位发生的运行维护费用。另外,对于实施时间、对象、性质相似的项目,项目承担单位往往统一招标签订集中采购设备、软件或服务的大合同,统一付款和使用,因此拆分项目成本时可能存在一定困难。公共费用分摊也存在类似问题,或者出现分摊期限与实际建设周期不一致的情况。这样可能会造成项目的成本支出归集不实,最终使得资产价值不实。

(二)财务与业务信息分离,财务管理与建设活动不协同。由于统建信息化项目涉及企业集团总部、项目承担单位、协作方、建设单位等多方,但没有建立一致的管理标准和在各级单位之间的信息通道,容易导致项目建设在纵向上信息难畅通,横向上难协调,产生“信息孤岛”现象。信息不对称不透明,财务部门往往难以准确把握项目的实际进度,财务数据与实际脱节,影响企业提升生产运营水平。同时,由于财务管理信息反馈在时间上严重滞后,不能及时暴露项目建设中的问题,不能及时将经营状况反馈给企业管理层,不利于管理者迅速及时做出相应的正确决策,从而造成?p失。

(三)资产账实分离,实物管理不规范。从管理角度来看,集中统一采购的设备或软件,由项目承担单位进行合同支付,大部分实物资产由各地区公司或数据中心接收、使用,容易导致资产账实分离,管理混乱。项目承担单位人员无法去现场核实盘点资产,地区公司等资产使用单位也无法做到有效监督,且项目承担单位与地区公司等资产使用单位之间也缺少沟通和配合。由于项目整体建设期长,项目实施过程中,可能还会存在地区公司内部单位间资产调拨、维修拆除自行报废等情况,项目承担单位很难掌握资产的真实使用情况。

三、统建信息化项目财务管理的对策建议

(一)规范会计核算方式,提高会计信息质量。鉴于统建信息化项目由集团总部投资,项目建设后形成是运用于企业生产经营的资产,因此应作为资产建设归集成本,记入“在建工程”科目。根据统建信息化项目的特点,可以将项目支出分为硬件费、软件费、系统实施费及其他费用四大类。充分利用企业集团先进的财务信息系统,所有相关企业在财务记账时按照投资项目进行专项核算,设置标准化的多级科目进行分类明细核算,保证企业集团下属各单位数据的一致性,免除不同单位或业务部门由于账目不符造成的繁锁对账工作,节约人力、物力、财力,提高工作效率。 根据企业集团对系统功能需求的解决方式――购买软件与二次开发相结合的方式或者自主、委托开发内部软件的方式不同,应根据谨慎性原则进行严格审核,合理区分项目支出资本化与费用化的范围,为项目的转资及竣工决算提供便利。

根据项目的实际情况――对于项目建设阶段和运维阶段并行的项目,需认真区分成本费用发生的真正目的,将运维所发生的成本直接计入费用类科目,以免虚增资产。多个项目之间的人员划分,场地、水电等公共费用的配比,软硬件设备的使用率等,在账务处理前各相关部门应充分沟通,规范项目成本归集及费用分配原则,确保分摊金额的科学、合理和准确。

(二)财务业务融合,利用先进的信息系统加强项目成本管控。统建信息化项目的实施应严格按照集团总部下达的投资计划和批准的项目内容及概预算执行。项目实施过程中不得随意变更项目内容和建设标准。未经批准不得随意调整概预算。

当前ERp系统对企业的管理具有较大的辅助作用,可以充分利用ERp系统的项目管理pS模块,对统建信息化项目前期的计划、概算进行管理,建立标准化的WBS元素,其中WBS结构的编制应与投资概预算相匹配,概算明细与财务系统的费用要素相对照,使相关WBS元素的预算与项目的投资计划批复数保持一致,实现业务部门与财务部门一起进行投资预算的控制,强化了项目统一管理,实现数据共享。利用pS模块实时跟踪项目的进展,财务部门可以根据项目的实施进度来事前控制付款,保证投资付款口径和计划口径的一致性。另一方面,系统可以集成控制项目成本,业务部门和财务部门的信息共享,使得项目进度信息和投资预算信息一目了然,业务和财务部门能够时时掌握项目执行情况以及实际成本发生情况,使投资资金控制点前移,避免发生超投资计划付款的情况。

(三)及时办理转资和划转手续。统建信息化项目由于覆盖面广,往往分批次上线,项目结算和竣工验收滞后。根据会计准则规定,对于已达到预定可使用状态的项目,虽然没有结清工程尾款,没有全面验收,但也可以估转固定资产。对于未办理竣工验收,但已上线验收的项目,项目承担单位可根据批准的固定资产采购概算、预算或相应投资计划,客观估算已验收、上线、正式运行部分(或全部)的成本,进行预转资。办理正式转资手续时,把预转资价值调整为最终确认的价值,并相应调整已提折旧额。硬件、软件资产在项目承担单位转资或预转资后,应及时按放置地点和使用单位将软、硬件划拨到相应的地区公司,由各使用单位自行管理并提取固定资产折旧或无形资产摊销。由于项目建设期长,单项工程较多,项目承担单位甚至可以采取“先移交后划转”的方式进行资产处理,尽量在竣工验收之前就办理完实物设备资产的管理权移交工作,明确使用单位的管理监督?责,待竣工验收时再办理正式划转手续。

四、小结

总体来说,统建信息化项目的建设周期长、财务核算复杂、资产数量庞大。没有相对完备的管理制度,缺乏约束监督机制,势必会导致其财务管理不规范,财务信息质量下降,甚至严重失实,给企业的经营管理造成不利影响,损害股东利益。面对日益突出的财务问题和风险,应尽快根据统建信息化项目的特点,寻找最优解决方案,形成一套可理解性高、操作性强的财务管理支撑体系,提高财务管理的效率和质量。