浅谈财务共享服务中心建设与实践

财务共享服务是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用,它可以将集团公司或跨国公司所属的不同国家、地域的实体的会计业务集中在一个特定地点和平台进行处理,实现高质量、高效率、低成本的财务战略,并向集团公司的各个业务单元及部门提供标准化的服务来完成。

与普通的企业财务管理模式相比,财务共享服务中心的优势有:首先,它能够降低企业营运成本,在业务量不增加的情况下减少财务人员编制;其次,可以把复杂的财务工作规范化、流程化、提高企业财务管理水平,提高员工的工作效率, 减少财务人员的工作量,同时减少财务人员的流动性,形成良好的企业文化;最后,财务共享服务中心的建设能够为企业集团的发展战略提供更多的支持,在财务信息统一集中的情形下,财务人员可以更加准确高效的给管理层提供可靠的财务信息。

一、建立财务共享中心的意义

(一)资源重新配置,节约企业的人工成本

财务共享服务中心建成后,集团可以取消各地分子公司的财务编制,据此减少企业内部的重复岗位,消除重复性的工作,共享服务中心的员工可以跨地区跨部门的处理各子分公司的业务,直接降低了人工成本。同时企?I还可以根据业务量的变化对财务岗位安排进行灵活的调配,避免资源闲置。

(二)提升工作效率,推动财务转型

建立财务共享服务中心后,由于所有的子分公司采用了统一的业务流程和标准,减少了繁琐的步骤和流程,很多资料文件也可以通过扫描上传等方式提交到系统中,由管理人员进行查阅审批,减少了纸质文件的传送时间,财务人员也可以在共享中心及时审阅处理原始资料和凭证,显著的提高工作效率,为企业的财务向管理型会计转型奠定了基础。

(三)提高企业财务管理水平

由于采取了统一的作业流程,财务共享中心可以随时调取各分子公司的财务数据,可以更加方便、高效的对企业财务数据进行汇总、分析;另外还可以对财务人员进行统一的培训,提高他们的专业技能。

(四)支持集团战略发展,提高核心竞争力

在集团扩张时期,公司在新的地区建立子分公司时,管理层不必制约于为新的子公司配置财务系统和人员,在财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务的情况下。公司的管理人员可以将更多的精力用于公司的业务拓展上,为公司创造更多的价值。

二、建设财务共享中心的关键要素

(一)内部管理流程制定

首先,要根据集团自有的业务特性对业务流程进行规范化,对资料文件的提交、管理层和财务部门的审批流程、权限等都应和内部控制体系相对应,同时兼顾效率和控制的平衡;其次,要对财务核算系统的流程进行规范化,从制单到审核、到报表数据出具的同时,还要防范财务税务方面的风险。

(二)信息系统和IT人员的合理配置

信息系统是财务共享服务中心的强力支撑,是保证共享服务平台平稳运行的关键因素。财务共享服务系统不但包含会计核算的全部业务要素等共享业务,根据和子分公司的不同需求,可能还需完成与其他系统的对接,以便达成财务业务一体化的管理目标,这些都离不开强大的信息支持系统,同时也离不开IT团队及时的配合和支持。

(三)人员管理

由于财务共享中心是面对集团内部所有人员的,需要所有员工的参与和配合,因此人员管理是保障共享服务中心高效运转的重要因素,需要按照工作岗位和工作内容的不同分配权限;另一方面,由于实行了规范化后,需要人力资源的重新配置,减少部分重复的岗位,这就意味着要对部分员工进行遣散或重新安置,这个过程可能会引起轻微的动荡,故要安排好交接以免影响共享建设的进度。

(四)中心选址

财务共享中心的选址一般会参考下列因素。

1. 设立中心当地的政策是否对集团的运营模式、战略发展等有利。

2. 当地的人力资源是否充足,人力成本和运营成本是否合理,通讯网络等基础配置是否能满足共享中心的需求。

3. 当地发生自然灾害的概率,因为地震、台风、洪水等自然灾害都会引起业务的中断。

当然,不存在能够满足所有选择标准的办公地址,所以在决策过程中应择优选择最适合集团本身的地方。

(五)实施共享的步骤与范围

财务共享服务中心的建设是一个复杂而漫长的过程,在运行和推广时,不可操之过急,应当分阶段、分步骤的逐步进行,在每个阶段和步骤中吸取经验和教训,为下一个阶段打下坚实的基础。

三、财务共享服务中心建设面临的问题

以下结合高达企业集团财务共享服务中心项目的建设过程,对跨国集团财务共享服务中心的实践提供一些经验。

高达企业为跨国集团公司,集团总部设立在加拿大,在全球多个国家都设有子公司,员工数约为8000人左右,为了业务需要,每个国家的子公司在不同的城市还设立有分公司,成立之初,各国城市的分公司各自独立设立完整的财务机构,财务报销、资金支付和会计核算等由各分公司自主进行。随着公司规模的不断扩大、业务网点不断扩充和公司业务经营集约和一体化程度不断加强,高达集团开始尝试建设财务共享服务中心:首先,实行了每个国家内的财务共享,取消了每个国家各个城市的分公司财务设置,所有的财务报销、会计核算等相关事宜集中在了各国的总部;其次开始进行集团财务共享服务中心的选址:在经过比对各个国家的政策、成本、信息技术及各方面资源配置的综合考虑下选择了加拿大总部作为财务共享中心;接着试点先行,分步实施:由于作为共享中心的加拿大,及位于欧美的各子公司的信息化程度较高,时差较小,且交通地域等方面便于位于加拿大技术团队及时的支持,所以试点设立在了加拿大及邻近的欧美国家,至目前,这些国家已经全面实行了财务共享服务。 然而,在亚太区的国家准备实施共享中心时,却遇到了一些问题。

首先,由于集团的信息技术中心采取的是全球统一的集中式管理,IT技术人员及管理人员统一集中在加拿大总部,其他国家的IT支持人员为总部指定的位于各国的第三方服务商,各国子公司并没有自主权随时联系第三方服务商提供服务,遇到问题时,只能远程沟通,必须在集团的信息共享系统中提出申请,申请被批复后才可联系其所在地区的服务商,现实是由于时差或流程的繁琐性,导致亚太区的国家有时面临即使是很紧急的事务也只能束手无策的等待着总部的批复,在对于信息化程度要求很高的财务共享中心建设上,如果无法解决这一根本问题的话,只能说是举步艰难了。

其次,由于财务会计、税务等政策方面的差异而产生的问题:以中国子公司为例,在收入确认、费用成本的会计核算、及会计年度的定义等方面和财务共享中心的设置有着很大的差异,中国公司一方面要在财务信息共享中心满足集团内部的要求,另一方面还需要满足中国的财务会计、税务等方面的要求,那么就意味着中国需要同时在共享中心和本国各有一套核算系统,财务人员的工作量必然会加倍,这就违背了财务共享中心建设中高质量、高效率、低成本的初衷。

四、财务共享服务中心建设问题的解决方案

目前初步解决方案为:

亚太区各国与总部管理层的多次沟通和协调后,管理层同意尝试以下改进方式。

(一)IT及信息技术支持问题的解决方案

首先,下放部分IT管理权限,在各国指定1~2名有权限的员工联系当地指定的IT服务商,对于紧急突发事务,在集团的信息共享系统中提出申请后,无须等待批复,即可由有权限的人员直接联系指定服务商,但需在事后及时提交情况说明给总部IT管理部门。

其次,对总部的IT岗位划分出了亚太区的专享技术支持岗位,配合亚太区的工作时间,以保证能随时配合各国各地区的需求,避免由时差引起的远程沟通障碍,减少由各国直接联系当地IT服务商的次数,尽量实现集中式管理。

(二)财税政策差异问题

首先,尝试财务共享中心系统与各国使用的财务系统并行,在财务共享中心,将集团会计核算中与各国相同的部分增加附加编码,以此附加编码作为索引,实行2个系统的数据对接,即2个系统间的信息可以通过导出导入功能而实现部分数据的共享,这样可以避免一部分工作的重复,减轻财务人员的工作量。

其次,由于需要实现2个系统的并行,虽然可以提高财务工作质量和效率,但鉴于情况的特殊,和只使用一个系统相比,并不能降低管理成本,也无法减轻 财务人员的工作量,所以目前继续保持亚太区各国目前的财务人员编制。

目前各亚太区国家进行进一步的尝试,希望能就以上问题找到合理的解决方案,真正实现整个集团公司的财务共享中心建设,充分发挥共享中心的优势。

五、结语

冰冻三尺非一日之寒,建设财务共享服务中心也并非是一朝一夕就能完成的事情,事前做好充分的准备,在集团内部进行宣传,与各国各地区的子分公司进行有效的沟通,对员工进行系统培训和进行业务仿真培训,提高员工的接受能力和适应性,同时在运行过程中各部门之间的横向配合和协调,各总、分公司之间的纵向配合和协调,财务共享中心支持团队对各国各地区的支持和配合度,以及集团管理层的态度,都将直接影响到财务共享服务中心运行的成效。