浅析财务共享服务中心的建立

中图分类号: F230 文献标识码: A 文章编号: 1673-1069(2016)32-44-2

1 财务共享服务中心的定义及应用

财务共享服务中心(FSSC)作为一种全新的财务管理模式正成为大型企业集团关注的热点,部分跨国公司和国内大型集团公司已经开始了试水,更多的企业集团正在急不可待地准备中。

企业将分散在各业务机构(例如,跨国跨区域的众多分子公司、分支机构、以及供应链管理、采购、研发、信息管理等职能部门)中,所有与财务会计处理有关的工作中,将核算标准、工作量大、重复度高、附加值低的会计核算业务统一集中到一个共享服务中心来进行处理,从而实现内部运作效率的提升,并实现内部服务的市场化、数据中心的集中化,进而实现对管理决策的有效支撑。

2 财务共享服务中心建立的原因

2.1 可以降低财务管理成本

随着集团企业的规模不断扩大,集团分公司及子公司的数量逐渐增多,集团企业为新设立的分公司及子公司配备集中管理的职能需求就显得尤为重要,这就要求集团企业必须提供较多的物质成本、人力成本、资金成本来保障企业的扩张,这将导致企业的管理成本大幅提升。核心问题是,大量的管理成本投入并不一定能使企业的产出达到预期效果,伴随着整个集团企业管理机构的日益增加,集团企业内部的机构显得更加臃肿,总部、分公司及子公司间的信息传达更加容易失真,集团高层管理者与下级管理者之间的沟通会产生很多障碍。集团内部的一些单位为了达到削减管理成本的目的,会采用分权的方式,不过这样做的最终结果常常是各单位和部门各自为政、自成一派,完全不考虑集团企业的整体利益,这会从另外一方面迫使集团企业花费更多的监督成本,这样将会造成集团管理成本的大幅增加。

2.2 提供深入价值链的业务支持

集团财务人员需要深入到集团企业的各个价值链环节中,深入到各个业务部门中间去,详细分析和了解业务部门的需求和关注点,和部门人员一起来实现业务中的支持,从而为建立财务共享服务中心获取第一手资料,为集团企业的财务标准和统一提供强有力的支持和保证。

2.3 提供决策支持

提供决策支持,帮助企业各级管理者提供信息。财务部门需要对企业业务深刻了解,把数据转化成为信息,在合适的时间给合适的人,并对他的决策产生影响,这个时候才能称之为信息,把所有的信息点汇集在一起,对企业产生影响,形成企业自身的知识体系。

3 建立财务共享服务中心能达到的目标

3.1 统一集团核算标准

建立共享服务中心之前,各业务单位的资源是分散的,业务操作方式、操作流程都是不同的。而共享服务中心能够优化核算基础工作,提升业务财务前端的规范性,从源头上改善核算数据质量标准,统一集团内部的核算标准,防止各分、子公司核算标准不统一,防止财务管理混乱的产生。

3.2 主要数据统一

在集团企业中,各分、子公司及部门会存在很多客户数据和供应商数据,通过客户数据、供应商数据的统一,便于对集团客户和供应商的精确管理,从源头上对数据进行统一,杜绝了数据的冗余。

3.3 流程统一优化

在共享服务的模式下,各种职能实施的政策制度、工作流程、检查标准完全统一,能够更加规范统一各分、子公司及集团部门的核算、报销、支付等关键环节的业务流程,杜绝流程冲突和断点现象,通过效率提升与有效管控相结合,提高集团工作的协同效率和财务管理的透明度。

3.4 服务质量与效率提高

财务共享服务中心通过集中式的服务,加上高质量、高效率地面向集团企业客户提供财务、人力资源以及信息技术等支持服务。通过集中业务把复杂的工作流程变得更加简单,工作分工更加精细,大大提高了工作质量及效率,为客户及员工提供更为优质的产品和服务。

3.5 打通核算会计与管理会计的壁垒

会计科目、管理科目构建对应关系,利于统计分析和管理决策支持,支持财务转型,共享服务中心通过将各分、子公司中重复、分散的账务处理和会计核算业务进行标准化及流程化,同时也为财务转型打下坚实的基础。

4 财务共享服务中心建立的思路和方法

4.1 企业进行管理创新及思维的改变

在企业集团中,任何一个决策和战略都需要管理创新和思维方式的转变,作为财务共享来说,也不例外。财务共享服务中心的建立也是一种改革,有改革,就会和已有管理模式冲突,并对集团内部分员工的利益带来一定的损失,改革都需要集团一把手亲自抓,特别是对于还未取得进展的项目开始阶段,更加需要集团最高领导层及一把手一贯的支持,否则新的改革很容易失败。

财务共享服务中心的成功建立很大程度上要取决于高层管理者的决心和支持。实现财务共享服务,需要对现有的财务管理、操作流程、组织架构、财务制度等方面进行比较大的调整,在实际工作中,工作量比较大,难度也很高,更为重要的是,还会触及集团内部的利益分配格局。要使改革工作能够顺利完成,很大程度上要得益于高层管理者的决心和支持、推动和协调,这样,才能为项目的成功实施提供有力的组织保证。

4.2 流程梳理

财务共享服务模式与财务集中管理最显著的区别,就是流程的再造和整合。流程管理是共享服务建设的主要思想,保证了财务共享服务中心对业务流程不断进行分析、签别、改进、优化,使流程的效率和质量得以实现最优的持续管理。流程标准化和科学化是财务共享服务得以高效运作的基础,也是实现信息化的前提。基于流程的重组和优化,财务共享服务中心得以使共享模式的标准化、规模化、高效化的优势不断显现。

4.3 现有信息平台系统的支持

在项目建设过程中,需要整合集团企业现有的信息化系统,集团现除了企业资源计划系统及影像管理系统外,还建设有网络报销系统、网上支付系统及银企直连等核心系统,这些系统和技术能对财务共享服务中心提供较为重要的信息支持。对ERp系统来说,必须具有如下一些特点:一是要支持端到端的自动化业务流程;二是要尽最大可能消除人工作业;三是ERp系统的安装及部署能达到跨地区平稳运行;四是要能支持自助门户服务和互动中心,能与集团客户、集团供应商、内部员工和其他合作伙伴之间进行业务协作和沟通。

4.4 总体规划、逐步实施

共享服务中心(FSSC)实施周期比较长,在短期内不能看到较好的效果,作为集团企业高层领导很难达到长期对项目提供支持,所以,在项目的建设过程中要根据集团企业的实际实际情况,按步骤对项目实施,分各阶段输出建设结果,先固化运行再优化调整、先保证平稳过渡,再追求精益求精。

作为项目发起者,需要精心周密部署,详细规划,准确制定完善的实施计划,在项目建设初期,需要进行充分的项目前期准备,在此阶段,必须界定出整个项目的目标及集团要达到的需求。在整个项目建设中要善于抓住主要问题,从易至难,分步推进,确保项目如期保质建成。

5 结束语

财务共享服务中心(FSSC)的建立能够极大地提高集团企业的管理效率,降低管理中的财务及沟通成本,提供深入价值链的业务支持及给管理层提供决策支持。通过财务共享服务中心的建立,可以统一集团企业的核算标准,使服务质量及服务效率得到极大提高,并能打通原有会计管理中的核算壁垒。在整个项目的建设过程中,首先要梳理集团企业原有的业务流程,其次要对原有的信息化平台进行整合,最后,最为重要的是通?^对项目的整体规划,分步实施,保证项目如期顺利完成。