深圳地铁运营标准成本管理探索实践

深圳地铁运营总部目前负责深圳地铁1、2、3、5号线运营,运营线路总长158公里。深圳地铁运营十年之际,新组建运营总部在确保地铁安全运营、优质服务的同时,在集团“三加一”战略引领下,将推动深圳地铁运营板块经济效益持续稳步增长确定为重要的战略目标。运营总部财务部发挥经济管理龙头作用,牵头实施标准成本管理的探索和研究,通过挖掘地铁运营成本优化控制潜力的路径促进运营板块健康发展,现将阶段性成果总结如下:

一、运营总部开展标准成本管理的目的

一是新成立运营总部模拟企业法人经营,从较为单纯的地铁安全生产管理向地铁运营综合经营管理转型,应对运营亏损的方式从寻求外部政府补贴向企业自身经济效益挖潜以及面向市场拓展业务的转变。运营总部重点开展成本管理,扭亏为盈,实现企业利润逐年稳步增长。

二是地铁运营管理规模迅速扩张,管理难度不断增强,线网专业化运作与标准化管理相结合的需求十分迫切,标准成本管理从经济资源分配的角度促进线网各客运分公司和专业中心生产作业标准化。

三是以往运营成本预算管理的精细化程度不够,成本管理与运营的生产管理、技术管理联系紧密性不够,深入性不强,不能从生产现场、技术管理的源头精准、深入的挖掘成本控制潜力,只能以历史成本粗略的制定成本预算,成本控制较为粗放。标准成本管理应用作业成本管理法,成本管理与生产实际密切联系,进一步提升预算管理对于资源优化配置的作用。

四是运营总部职能管理对于运营成本的掌控能力需进一步增强,急需建立运营成本数据库。将成本数据分析结果应用于新线设计、建设以及设备选型,充分考虑设备的可维护性,提前筹划新线运营成本。通过与历史成本数据进行比较分析的方法将成本因素作为在维修模式、客服模式选择中的决定性因素之一,量化质量改善、技改技措、工程整改的经济效益。成本数据库对于对外合作项目成本收益测算具有重要参考价值。标准成本汇编的编制工作完成标志着运营成本数据库的建立。

五是运营各生产单位有成本意识,但是成本管理与安全管理、质量管理相比在绩效评价中分量较轻,管理体系尚不完善。标准成本管理致力于建立成本管理的标准化体系,至上而下涵盖所有业务以及各个层级,细致划分业务模块,有效分解成本责任,分层次实施联动管理,完善成本分析会议制度并建立绩效考核及奖励机制。

六是生产物资的计划供应与实际需求的吻合度需进一步提升,库存生产物资规模持续扩大、周转效率低下的问题困扰地铁运营物资管理。在标准成本编制过程中,物资中心结合地铁运营十年经验,对于标准库存管理进行大胆尝试,针对单项物资制定标准库存区间,分专业建立库存定额标准,探索分专业存货周转率考核。将生产物资采购规模控制管理下沉至各中心所属各专业,从需求源头控制库存规模,提高周转效率,减少资金占用。

二、地铁运营标准成本汇编的编制过程及编制特点

(一)2014年运营总部标准成本汇编过程

2014年2月,客三分公司作为标准成本试点单位,经过充分调研率先下发方案启动标准成本编制工作,编制小组成员结合2013年编制经验,多次深入生产一线调查研究,在与个生产单位充分沟通后,最终研究建立了标准成本体系,确定了编制框架与内容并组织编制,于6月完成客三分公司标准成本编制工作。

2014年7月,总部财务部经过与各职能部门、分公司、中心充分沟通论证后,经总部领导同意,决定正式启动2014运营总部标准成本编制工作,成立标准成本领导小组及工作组,工作组下设各专业小组。工作组在去年标准成本工作的基础上将客三分公司标准成本编制成熟的部分在总部进行推广,并在能耗、物资库存以及人工薪酬方面加以丰富和提高。期间运营总部各分公司、中心、职能部门加班加点,借助广泛应用的EAM系统所积累的有效数据以及成熟的地铁运营经验,经过海量数据的统计分析,生产实地调研讨论,扎实的完成了各模块的编制工作。8月汇编小组顺利进入后期汇编与数据核对阶段,并于2014年9月完成《运营总部标准成本汇编2014》编制工作。

(二)地铁运营标准成本编制的特点

本次标准成本汇编实现了运营总部所辖线路全覆盖,运营各专业相关业务全覆盖,横向倒边,纵向到底,实现成本项目更精细,成本指标更科学,成本管理与业务联系更紧密的目的。在与生产部门沟通过程中阻力较小,说明了标准成本可应用性的显著提高。本次编制工作参与人数众多,直接编制人员超过百人,参与编制人员数百人,期间各层次沟通协调会议数十次,运营员工付出了巨大努力。

标准客服、计划检修、能源消耗、生产支持、行政及物业管理、生产资料配置标准等模块成本标准基本稳定,要求建立刚性约束,对于故障修等无法标准化的成本,管理重点为总额控制与深入分析,着重体现质量控制及改善成果,初步建立惯性故障体系及消耗标准,提高生产单位对于系统设备故障预测能力,加大故障维修成本控制研究深度,逐步完善故障修标准成本体系。2014年运营总部标准成本汇编的完成初步建立了运营成本刚性管控与适度弹性相结合的动态体系。

运营总部标准成本体系共分为八个部分,分别是:体系篇、薪酬篇、能耗篇、物业管理篇、物资管理篇、行政办公篇、配置标准篇、维修篇。每一篇内容按照总部专业化运作方式,对成本进行了有效的细分,汇编结构与运营总部新组织架构及管理体系相匹配。在以后年度标准成本汇编过程中将进一步加强运营成本体系矩阵式结构的研究。 三、标准成本汇编重点内容及应用方法介绍

标准成本汇编中能耗篇、物业管理篇、行政办公篇以及配置标准篇,编制内容及管控方法较为成熟稳定,并已应用于日常管理,建立了刚性管控。下面重点介绍本次汇编的创新之处:体系篇、薪酬篇、维修篇以及物资篇。

(一)体系篇

体系篇是标准成本汇编资料的龙头,是构建标准成本管理体系的纲领性核心内容。财务部在往年成本管理经验的基础上,强化成本管理与运营生产的深度结合,以成本项目、线路参数、成本指标以及调整系数为四个关键因素构建地铁运营标准成本体系。运用作业成本法,结合运营总部实际情况,按照资源、作业、线路三个维度,将地铁产生运营成本的各项工作进行分解,形成级次分明的地铁运营成本项目三百项,成本控制目标一千五百余个,精细化程度明显提高,责任目标更明确,业务联系更紧密。

综合考虑线路的预测客流、运能配置以及设备设施的特有属性,选定合理的、有参考价值、可量化比较的线路参数,充分诠释不同线路设计特点和关键属性。针对不同作业成本模块,利用EAM统计数据,结合未来经营预测,充分考虑成本中量与价两个因素,得出运营成本各项目的预测值或目标值。系统论证关键参数与成本项目之间的关系,提炼出既能有效控制本线成本又能对线网成本管理具有参考价值的成本指标。不同线路之间存在设计差异、设备选型差异、使用周期差异,标准成本指标的适用需通过设备选型系数、使用周期系数加以修正,使不同线路的成本指标具有可比性,促使标准成本体系由单线管理扩展至线网管理。本次标准成本编制处于初步摸索阶段,暂未涉及调整系数。待标准成本编制工作趋于成熟后,结合各线路具体维修模式、设备选型、设备使用年限等进行更深入的分析,建立线网基准指标后再制定可行的修正系数。

(二)薪酬篇

薪酬预算约占运营总成本的52%,薪酬成本的有效控制对于运营总体成本的管理意义重大。本次薪酬标准成本基于当前管理实际,结合行业人力资源管理经验以及深圳地铁未来发展趋势,根据经批准的组织架构和薪酬方案建立了工资薪酬标准。根据地铁运营管理特点,按照客运服务、维修保障、生产支持、职能保障、中高层管理等五类,共26个岗位系列,208个岗位职级分类进行分析,结合地铁线路里程、车站数量、列车配置数量等线路参数制定各岗位系列人员配置标准,根据薪酬方案测算各岗位系列综合人均薪酬,各专业人工成本的“量”和“价”清晰准确,提炼了人员配比主要指标。今后运营总部将根据企业外部市场及行业环境的变化、维修与客服运作模式的选择、设备生命周期的更替、技术工艺水平的提高,动态做好薪酬成本标准化工作,减员增效持续优化地铁运营人力资源管理。

(三)维修篇

地铁运营企业作为资产密集型企业,生产经营工作主要围绕地铁运营设备的运用和维护开展,维修业务是地铁运营的核心业务。各系统设备体系结构复杂、专业性强、技术难度大、设备故障规律难寻,包含人工薪酬的全口径维修费占总运营成本超过50%,维修成本是标准成本工作中最为复杂,标准化难度最大的模块,今年标准成本编制过程中工作组投入精力最多,频繁深入维修生产一线,制定了较为切合生产实际的结构体系。

将线网中每一条线细分为38个子系统,针对每个子系统编制标准成本,内容包括年度成本控制目标、人员配置情况、检修作业工时标准、检修作业物料消耗标准、典型故障预测、委外维修成本,实现了维修相关成本的全覆盖。又将检修作业工时及物料消耗细分为计划消耗与故障消耗,要求维修单位依据修程对计划检修的工时及物料消耗建立刚性管控,实行标准化作业。针对故障修成本控制,维修单位根据历史数据以及对于故障规律的掌握合理预测该子系统故障成本控制总目标,要求罗列典型故障及预测发生频次,加强成本执行差异分析,从技术层面分析深层次原因,提高故障预测和掌控能力,量化质量改善、技改技措及工程整改在节约维修成本方面的作用。委外维修成本与自修的人工成本及物耗成本综合考虑,合理选择维修模式。

将自修分为计划检修和故障检修两部分主要的目的是,加强预防修和状态修作业的标准化成度,降低故障发生频次,故障修逐渐向预防修和状态修转化,减少由于设备故障对于地铁正常运营的影响,提高维修成本标准化程度。标准成本管理体系在维修生产作业领域的推行必然同时促进维修成本可控和维修质量改善。

(四)物资管理篇

运营生产物资主要包括备品备件、消耗材料、设备工具、劳保用品,主要应用于设备设施维修领域。由于地铁各系统设备专业多、结构复杂,关键是设备设施故障预测难度大,导致生产物资的计划供应与实际需求之间存在一定差距,存在“备了不用,用的没备”这一矛盾。库存规模不断扩大,一定程度上存在生产物资呆滞浪费的现象,实际工作中却没有明确的控制标准。

本年标准成本编制过程中,物资中心积极探索库存标准的建立,通过分专业精细化管理,控制各专业生产物资采购数量,确定物资库存管理量化指标:库存定额、现货供应率、采购到货率、库存周转率、价格水平变动趋势。针对单项物资制定最小库存量、基础库存量和最大库存量。将库存定额及库存周转率指标与各专业中心的计划需求直接挂钩,促进故障预测及控制能力提升,促使采购计划准确度的提高,缓和计划供应与实际需求的矛盾,将库存规模控制在合理范围内。在本次生产物资标准成本编制的过程中,物资采购周期长、非标物资采购价格议价能力较弱等行业普遍问题也需要物资中心在今后的管理中逐步研究解决。

四、标准成本常态化管理应用的工作要点

一是建立标准成本管理体系,完善制度建设,促使标准成本管理成为运营经营管理的常态化工作。继续加强总部层面职能部门以及物资中心对所管业务模块分析研究及掌握控制的力度,要求各分公司、中心将标准成本管理工作作为一项日常性工作,推行标准成本层次化管理,促使标准成本管理工作落到实处,将成本控制责任分解至部门、室、工班甚至个人,建立从上至下的、有层次的成本控制指标责任体系,全员联动实现企业效益最大化。总部至工班各层级定期做好标准成本管理开展情况及成本指标执行情况分析、报告、检查、沟通工作,形成p-D-C-A闭环管理。

二是加强标准成本管理专业团队建设,在运营内部选拔标准成本管理骨干,组建跨专业人才团队,培养既熟知运营生产业务各领域专业知识由具备财务成本管理专业能力的复合型人才,尽快提高运营总部成本数据分析能力及成本控制管理能力,为标准成本管理体系的完善以及成本指标的优化提供有力保障,积攒力量,在成本管理和成本指标上争取树立行业标杆。

三是目前为止标准成本体系的研究和建立在总部财务部统筹之下几乎完全依赖于运营总部内部各专业力量,仅进行了有限的对外调研。取得的阶段性成果需要客观的外部评价,清晰的认识到该项工作目前在同行业内所处的水平。建议在目前工作阶段加强同行间的交流和调研,适度引入专家咨询或专业组织咨询,客观评价工作成果的同时,引入外脑提升完善标准成本管理体系,提高信息化水平,适时实施标准成本信息化项目开发工作,提高数据分析处理效率。

四是标准成本管理与全面预算管理充分结合,以标准成本促进预算管理的精细化程度。运营总部预算管理委员会及预算管理办公室在日常管理过程中加强标准成本管理的应用力度。对于标准成本工作推进有力的单位和个人给予奖励,对于通过技术改进、管理提升、优化工艺等方式改善成本指标的单位和个人给予奖励。

五是标准成本汇编后续修订过程中,以专业中心、分公司为单位构建篇章,在运营总部内部授权的体系下,着重调动各专业单位自发主动的优化内部人、财、物、外委资源的配置,有效控制成本。在专业化运作的格局下责权利对等,加大成本因素在专业中心、分公司绩效中的份额。